О применении инструментов

В пятницу написала заметку про голубой океан и дала прочитать ее своей сестре, которая работает профессиональным маркетологом. Ее комментарии оказались достаточно резки в отношении материала. Машок, прости, но я хочу дословно процитировать 🙂

графики ради графиков, если честно. можно что угодно нарисовать, но не факт, что это вообще будет крутым продуктом или вообще воплотимо

анализ конкурентов – инструмент, причем классический маркетинговый, я тут не спорю. график этот – не инструмент))

это какое-то притягивание за уши и попытка показать себя на картинке, отстроенным от конкурентов. тут главней как раз суть – что ты за каждым баллом скрываешь, а не вот эти циферки и кривая

После этого я, конечно, дополнила свою заметку расшифровкой баллов, но сестра продолжила 🙂

мне просто не нравится что этот твой agile берет, выдергивает какие то уже давно известные штуки, называет их новыми словесами и говорит – мы новаторы, а вот то, что раньше там все придумывали, писали толстые книги, это все фуфло.

короче, когда у нас был курс по маркетингу и мы придумывали новый продукт, там все это было – анализ конкурентов и их продуктов и позиционирование своего. без всяких голубых океанов)))

И тут я поняла, что действительно упустила существенную часть объяснения, при каких условиях стоит пользоваться этими инструментами. Ее возмущало не только то, что мы называем новыми словами давно забытое старое, но и то, что мы сильно урезаем классический инструментарий и оставляем только визуализацию и некоторые логические выводы. Для меня такая точка зрения была открытием, но она имеет место быть. Как мы знаем, нет правильного и неправильного.

Собираем пазл

Если взглянуть на мир вокруг, то он очень быстро меняется, по сравнению с тем, что было пол столетия назад. Технологии развиваются стремительно, сегодня становится возможно то, что вчера казалось фантастикой, например, 3D-печать. А многие ли из вас смогли объяснить своим дедушке и бабушке, зачем вы заряжаете электронную бритву, сигарету, 3D-очки и зубную щетку? 🙂

Если взглянуть на пользователя, то если честно, он сам не знает, что ему нужно. Он может лишь сказать, где у него болит, как болит и пытается ли он с этой болью разобраться самостоятельно. Помимо этого, есть еще одна особенность современных людей, они не могут сказать нам, подходит ли выбранное решение, пока он не потрогают, не пощупают его.

Короче мир запутанный, но с этим как раз и научился работать Agile. Этот подход предлагает нам все время держать связь со своим пользователем, чтобы радовать его решениями, которые ему нужны. Но как это сделать? Например, scrum, когда мы что-то делаем 1-4 недели и доставляем это пользователю. Он пробует и дает свои комментарии. Или kanban, когда мы находимся в непрерывном потоке доставки ценности.

К сожалению, в современном мире уже не осталось времени для поэтапности или для долгих монументальных исследований, в которых будет просчитываться абсолютно все от и до. Мир изменился и продолжает меняться с огромной скоростью. Нужно учиться в нм жить. Поэтому, нам важно как можно раньше нащупать, что нужно пользователю, сформулировать предположение и его проверять. Вообще весь Agile состоит из сплошных предположений, которые мы проверяем каждый день, каждый спринт. Если ты не смог сформулировать, ты не знаешь куда ты двигаешься.

Теперь оборачиваясь на те инструменты, о которых я планирую рассказать, либо уже это сделала, это все инструменты, которые позволяют быстро, не теряя времени сформулировать некоторое предположение, задать вектор движения и начать делать первые шаги. Если мы этого не сделаем:

  • это сделает конкурент
  • мы можем утопать в свои фантазиях и создавать ненужные продукты

На самом деле я считаю, что раз голубой океан привел к бизнес-модели, которая уже проверена кем-то, это хороший показатель работающего инструмента.

А если у вас все еще есть сомнения, пишите!

Нулевая ценность скрам-мастеров

Как всегда догоняет меня не сразу, а постепенно. Так и сейчас в связи с последними событиями до меня стало доходить, что хороший скрам-мастер, конечно, классно если он обладает всеми навыками фасилитации, лидерства-служения, знаниями фреймворка и хочет построить крутую команду. Но без базовой ценности это все становится простым процессом, который не вдохновляет.

Ценность

Начнем с того, что обсудим явление под названием ценность. Я не буду копировать сюда определения, взятые с wikipedia и прочее, а лучше сразу расскажу, что недавно для меня явилось открытием. Оказалось ценность это то, что:

  • можно описать одним словом
  • мы переживаем физически

Ценность – это состояние, а для выражения состояния нужно только одно слово. Иначе это уже убеждение, которое объясняет что-то. Ценность идет от сердца, убеждение – от ума. Ум мыслит мыслеформами, сердце – состояниями.

Вы замечали, что иногда вам о чем-то говорят и у вас бегут мурашки по коже? Это значит, что вы сейчас обсуждаете то, что цепляет вас за ваши ценности. И если поискать реальные ценности, то их не так уж и много:

  • единство
  • баланс
  • любовь

Найдете еще сами? А все “ценности” из разряда “смотреть в лицо действительности“, –  это убеждения, которыми компания обладает. Кстати, она взята у IKEA 🙂

Как найти свои ценности

Чтобы найти ценность, ради которой я встаю каждый день и иду на работу, встречаюсь с командой и помогаю им в чем-то разобраться, я задавала себе простой вопрос “зачем?” несколько раз подряд.

  • Зачем я хожу на работу?
    • Чтобы сделать жизнь своих команд интереснее
      • Зачем делать жизнь команд интереснее?
        • Чтобы людям хотелось приходить на работу, здесь будет такая атмосфера, которая будет помогать им работать
          • Зачем делать так, чтобы людям хотелось приходить на работу?
            • Чтобы люди любили свою работу

Нулевая ценность скрам-мастеров

Возвращаясь к нулевой ценности для мастера – это конечно же любовь. Любовь к людям, к своей команде. Невозможно не любить людей и работать с ними. Надо иметь смелость честно признавать, что ты работаешь с гениальными людьми и говорить это от чистого сердца, запихивая свое эго куда подальше.

Если вы любите людей, то вы априори им доверяете. Искренняя вера в людей очень вдохновляет. Не зря же вера и доверие имеют один корень 🙂 Здесь важна еще и искренность, потому что любая даже маленькая ложь чувствуется, как манипуляция.

Картинки по запросу любить людей

Вспомните про звезду Милтона Эрриксона, который был великим психиатром и у него был самый высокий процент вылечивающихся пациентов. Однажды, его спросили, в чем его секрет? И он сказал, что относится к ним не как к больным, а как к обычным людям, которые в любой момент времени поступают оптимальным на тот момент образом и исходя из благих побуждений, на самом деле.

Даже если мы говорим про террористов, они тоже делаю все из благих побуждений “очистить планету”, просто делают это не экологичным образом при помощи взрывов.

В общем, любите людей и вы заметите, как это преображает их. Сейчас, когда пишу это, по спине бегут мурашки 🙂

Один день из жизни скрам мастера часть 2

Не далее чем несколько недель назад я рассказывала о роли скрам мастера на нашей Agile Академии. Подготовка проходила тяжело, потому что знаю я много и многое хочется объяснить аудитории, но очень сложно рассказать все сразу. Поэтому пришлось изрядно постараться, чтобы структурировать свои знания и выделить самое главное. А главного у скрам мастера всего 3, как я считаю:

  1. Фасилитация
  2. Устранение внешних препятствий
  3. Развитие команды
c4wrkohwcaaosti
Вжух вжух и ты скрам мастер!

Фасилитация

О том, что это за процесс, я писала ранее. Сейчас хочется поговорить, а зачем он? Вот представьте себе, что совсем недавно вы работали в классической проектной команде или, еще лучше, в отделе, где приходил менеджер или начальник и говорил что делать. Потом вас закинули в scrum-команду, где нет раздающего приказы. Вас 3-9 человек и всем вам нужно договариваться о том, как вы будете работать.

На этом этапе ваша задача, как скрам мастера, организовать совместные обсуждения таким образом, чтобы:

  • Они проходили максимально эффективным способом и поставленные цели каждого мероприятия достигались
    • Если команда отклоняется от заданного курса, о целях нужно напоминать.
    • Если команде стало более актуально что-то другое, надо уметь переориентировать формат встречи.
  • Никто не говорил команде что делать и команда сама должна формулировать решения/задачи

Сложного нет ничего, просто включаем здравый смысл и вперед. Ну и отлично еще своим примером показывать, какое поведение ведет к результату, а какое мешает. Каждую встречу можно рассказывать о каких-то фишечках, которые помогут им лучше понимать из чего строится командная работа.

Устранение внешних препятствий

Если вы думаете, что можно просто взять, организовать scrum-команду и она будет быстро создавать новые продукты, то вы заблуждаетесь. На деле, особенно если Agile-трансформация только началась, у каждой команды возникает масса препятствий. Если с частью (внутренних) команда может справиться самостоятельно, то с внешними, которые лежат за гранью их влияния, дело обстоит сложнее. Это может быть что угодно:

  • финансовая служба отказывается подписывать договор
  • производство не может произвести то, что придумала команда
  • служба логистики вовремя не привезла заказанный материал или комплектующие
  • не дают производственные мощности
  • и так далее

Примеры не очень ИТ-шные, потому что мы на заводе, но и в ИТ тоже может быть полно веселых случаев 🙂 Поэтому скрам мастер помогает команде справляться с внешними трудностями, договариваться и изыскивать нужные ресурсы вовремя.

Что является целью скрам-мастера?
Как вещал Асхат на прошлой Agile Business конференции, – это должно быть приятное, но порой зубастое животное

Хороший скрам мастер, например, после daily scrum, если услышал о внешних проблемах, должен вскочить и побежать их решать. Потому что от этого зависит не только успешность спринта, но и репутация команды, которую легко потерять и не так то легко получить!

C3fbPuLWcAANpxb
Пример плохого скрам мастера

Развитие команды

О внутренних препятствиях можно говорить тоже много. Это все то, что находится в ведении команды и на что они могут непосредственно сами влиять, но это не так просто. Очень трудно порой, находясь внутри “системы”, придумать супер креативный выход из ситуации. Именно поэтому здесь появляется скрам мастер. Только находясь в позиции наблюдателя, эмоционально дистанцировавшись от проблемы/ситуации, можно находить варианты и через них проводить команду.

Здесь помогает умение менять роли, одним словом, у тебя должна быть легкая шизофрения мозга:

  • Роль учителя – когда ты приходишь и учишь. В начале Agile трансформации ты учишь фреймворку, потом ты учишь, например, выходить из конфликтных ситуаций и т.д. Смотря что болит у команды.
  • Наставник – когда ты не учишь, а рассказываешь о вариантах и в какой момент какой может подойти. Здесь человек склонен больше брать на себя ответственность за выбор тог или иного пути, что сказывается на его росте.
  • Коуч – мы не учим и не предоставляем варианты, мы просто задаем вопросы. Человек сам находит ответы на них и выход из сложной ситуации. Вообще, умение задавать вопросы должно быть на высшем уровне у любого человека, который работает с другими людьми. Ну а еще их надо любить 🙂

Очень круто про развитие команды сказал тот же Асхат: “Каждый раз задавай себе вопрос, каким образом должна быть решена проблема, чтобы зрелость команды выросла?!”

Игого

Эти три пункта я считаю основами основ этой профессии. Это некие Hard skills, которые тебе придется развивать или иметь, если планируешь становиться скрам мастером. И как правильно многие замечают, в будущем таких людей будет требоваться куда больше, чем обычных PM-ов, зам-замов и менеджеров любого уровня.

Дальше можно еще немного поговорить про умения таких людей, например, умение вдохновлять, помогать своей команде и инициировать изменения и т.д. Это так называемые Soft skills – харизма и красноречие пригодятся в любой профессии, но и в этой тоже.

Если вы новичок, сосредотачивайтесь на чем-то одном. Я начинала с фасилитации, затем принялась за развитие команды, потому что с устранением внешних препятствий изначально было все хорошо.

Ну и всегда помните, что нет предела совершенству, изучайте новые инструменты, возможно даже фреймворки и будет вам счастье. Ведь почти в любом скрам мастере, преданном своей профессии, живет маленький Agile коуч 🙂

Один день из жизни скрам мастера часть 1

На последних двух agile-событиях, в которых я принимала участие, дважды задали один и тот же вопрос совершенно разные люди: “У вас выделенные scrum мастера. А что они вообще целый день делают каждый день после того как проведут daily scrum?” Было интересно рассказывать людям о своей работе.

Я работаю сейчас с 2-мя командами. Одной уже 9 месяцев, второй только 3 месяца. У обеих команд спринты по 3 недели и совершенно разные продукты. Только в одной из них есть небольшой кусочек ИТ. В целом, – это производство новых устройств, которые должны помогать нашим клиентам справляться со своими болями.

Первое, что хочется сказать, что загрузка нелинейная. Бывают дни, когда “в Багдаде все спокойно”, а иногда бегаешь от команды к команде и пытаешься понять, кому сейчас нужнее. То есть, как на картинке из книги Основы scrum от Кеннет С.Рубин, редко бывает. Да, я выполняю по сути все, что тут написано, только стек изо дня в день может быть другой.

%d0%b7%d0%b0%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b7%d0%ba%d0%b0
По вертикали – процент рабочего времени; по горизонтали – рабочие дни спринта

Бывает, что мероприятия scrum занимают весь день, особенно, когда команда только становится на рельсы scrum и ты их учишь фреймворку. А иногда бывает, что устранение препятствий занимает весь день, потому что внезапно что-то произошло. Мы же в запутанном мире 🙂

По началу, когда я только примеряла эту роль на себя, то наивно полагала, что моя задача сводится только к защите фреймворка scrum, соблюдению принципов и ценностей agile. Роль, на самом деле, оказалась более философской и глубокой. Это я понимаю только сейчас, спустя 9 месяцев работы! Многие ошибочно считают эту работу секретарской, потому что очень многое нельзя померить и перевести в цифры. Мы же говорим о работе с людьми и их восприятием, которых только злая статистика может обезличить и подсчитать!

Самое сложное, что я ощутила на себе и до сих пор привыкаю после классического менеджмента, – это лидерство-служение. Термин страшный и некрасивый, на иностранном он звучит лучше servant-leader, но сейчас будем разбираться 🙂 По сути, ты никому не можешь сказать, что ему делать. Ты можешь лишь сказать, что должны проходить обязательные мероприятия scrum, на которых должна быть вся команда. А как им это все делать, как договариваться, решать самой команде. 

Когда слышишь это впервые безо всяких объяснений кажется, ну очевидно же! Да, люди должны сами принимать решения. Спрашиваешь себя “зачем?” и вот что получается.

Если сравнивать классический подход, где “мы подумали и я решил”, то ты берешь эту ненавистную задачу и делаешь. Срабатывает правило shit in -> shit out. “Ну дали мне задачу делать бутылки, ну сказали, что они должны быть 1.5 литра и больше ничего не сказали, как услышал, так и буду делать. Без души, на от***сь. В результате что получим, то получим. Спросят, скажу, что мне не говорили ничего больше. Сами виноваты!” – каждый менеджер, наверное, раз да участвовал в подобном диалоге. Каковы последствия?

  • человек не мыслит творчески
  • не берет на себя ответственность
  • качество решения низкое
  • скорость разработки низкая
  • ходит без желания на работу

А теперь посмотрим что бы поменялось, если бы ему самому дали сформулировать и выбрать задачу? Может быть он не любит делать бутылки, а больше специалист по крышкам и там он может раскрыть свой талант в полной мере. Дав команде всего лишь возможность делать это самостоятельно, минусы выше исчезают и превращаются в плюсы. Вспомните хотя бы раз себя, когда вы сами сформулировали для себя “зачем мне что-то делать”, выбрали “что это что-то” и понеслись делать? Например, спечь новый торт или починить дедушкин мотоцикл:

  • вам нравится то, что вы делаете
  • вы творите, идеи так и возникают в вашей голове и вы только и делаете, что пытаетесь выбрать лучшую
  • вы не откладываете эту задачу до последнего, а несетесь сломя голову делать в числе первых или не можете дождаться, когда приступите
  • получаете лучшее решение на тот момент, которое только возможно
  • стараетесь и несете полную ответственность за полученный результат
  • часто пребываете в состоянии потока

Видите, как простая вещь, которую мы часто забываем, может изменить отношение и к работе, и к задаче и к результату в целом? Не нужно заталкивать в людей задачи ногами и кого-то заставлять, людям достаточно объяснить зачем нужно делать тот или иной продукт, какую пользу это принесет, и они сами сформулируют что для этого необходимо выполнить от добычи металла и заканчивая маркетинговыми акциями. Надо видеть в этот момент их глаза, как они загораются!

На этой радостной ноте я бы хотела закончить, чтобы до следующей части у вас было время подумать и попробовать “что такое быть лидером-слугой”. Ну а в следующий раз расскажу еще немного про эту работу, ведь основное вы уже знаете и дальше дело техники 😉

Самородок-самоучка

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Не секрет, что Agile ставит во всего людей, что без них дело бы не тронулось и не завелось. Я хочу начать свой рассказ о местных героях, внутренне батарейки которых меня восхищают.

Наш сегодняшний герой очень скромный, образование – только школа, потом сразу к станку. Работал, набирался опыта. Менял одну компанию на другую, даже свой собственный бизнес запускал. Сейчас он работает у нас и занимается управлением производства всех новых продуктов, которые мы с ребятами придумываем. Почему я говорю про отдельного героя, а не про команду? Потому что без специального образования он сам дошел до тех идей, которыми сейчас полна вся философия Agile.

Классическим руководителем он себя никогда не ощущал. Он даже не хочет переезжать в отдельный кабинет в офис и сидит сейчас с ребятами в цеху, где иногда пахнет краской, клеем, очень шумно и не сказать, что комфортно. Он видит себя братом и наставником всем своим работникам, которых около 7.

Первое, что он сделал когда его производство начало Agile developming, уволился с позиции начальника в помощники. Ему даже заработную плату работники назначают, по его же инициативе. Он стал тем самым скрам-мастером, который является руководителем нового типа.  Главная задача которого, в новой философии, состоит всего в двух вещах, все остальное делает команда:

  1. устранять препятствия
  2. помогать развиваться

Развитие команды

Не имея образования и не читая книг, где описаны новомодные бизнес-идеи, как зарядить крутую корпоративную культуру, он сам приходит к тому, что когда-то сделали те же Valve. Чтобы повышать квалификацию своих работников и это было интересным процессом, он иногда приносит в компанию неработающие станки и они восстанавливают их всей командой примерно один день в неделю. При помощи этого они учатся новому, неформально общаются и растят настоящую команду. Это кузница кроссфункциональности, потому что обычный конструктор может пойти и сам на станке изготовить шестеренку, почувствовать себя в шкуре токаря.

Устранение препятствий

Это отдельный вид искусства – не мешать, а помогать своей команде, не замыкать, например, на себя все коммуникации и принятие решений, а отдавать это команде. Чтобы она чувствовала ответственность за то, что делает и никого не ждала.

У нас реально была очень сложная ситуация с конструкторами, слесарями и токарями. Они не умели договариваться и не слышали друг друга. Коснтруктора генерили кучу идей и не всегда беспокоились о том, а могут ли наши ребята по цеху произвести это? Иногда даже не давали чертежи.. Когда обстановка окончательно накалилась, наш герой решил соединить эти две враждующие группы, чтобы люди начали общаться. Было страшно, потому что люди у станка очень простые и могут полезть в драку . Но все прошло мирно, теперь мы еженедельно встречаемся по полчаса и вместе находим решение проблем для наших новых устройств.

Это замечательный пример лидера-слуги, которым должен становиться любой руководитель нового типа. Как можно заметить, подобный подход должен быть в крови и только благодаря таким людям Agile возможен даже на заводе 🙂

Следующая идея, которая пришла ему в голову, еще не реализована. Так как мы встали на путь Agile, где всё решают команды и определяют успех продукта, по сути, менеджеры и руководители больше не нужны. Потому что они только и делают, что раздают приказы и замыкают все коммуникации на себя, становясь бутылочным горлышком. Хочется революций и одна из возможностей – это отправить в отпуск весь менеджмент на 1 месяц. Это очень ускорит нашу трансформацию, покажет узкие и неэффективные места, где нет команды и одна муда.

Кстати, на AgileDays 2016 года Илья Павлюченко как раз рассказывал подобный кейс, где из компании в один день уволились все менеджеры, но новых не стали искать и запустили Agile developing. Кейс оказался успешным, так что можно смело пробовать.

Ищу PM со скилами скрам мастера..

Очень часто на рынке труда можно найти именно такое описание вакансии – “Ищу PM со скилами скрам мастера на проект”. Меня коробит от таких формулировок, потому что смешивать понятие менеджера проектов и скрам мастера не стоит.

Менеджмент 2.0

Начнем с того, что эти две роли относятся к разным системам управления. Если говорить о классическом менеджменте, где есть проекты и роли, где PM распределяет задачи между членами команды, то это Менеджмент 2.0. Мы в нем живем и работаем с самых давных времен, когда еще были цари. Это в нашей крови, когда нам царь говорил что делать, а мы делали. Этот подход не лишен смысла, он даже хорош порой, когда маленькая степень дисциплины и вовлеченности, поэтому люди не могут быть представлены сами себе и им нужен тот, кто будет их направлять. Например, крестьяне в царской России 🙂

Если кто-то знаком со спиральной динамикой Clare William Graves, компании с такими системами управления относятся к Оранжевому уровню развития и ниже. Но большинство современных компаний мечтает попасть выше, в так называемые Бирюзовые организации – это менеджмент 3.0.

dinamika

Бирюзовые организации

Здесь нет эффекта единого лидера, потому что такие компании поняли, чтобы создать нечто уникальное и прорывное одного лидера с ясным видением недостаточно. Нужна команда, которая будет создавать крутые продукты. Она не хочет заниматься безсмысленной деятельностью и писаниной отчетов, она хочет приносить пользу и быть эффективной. Здесь приходит понимание, что проекты в срок ради проектов это странная перспектива, а вот продукты, которые будут радовать пользователя – это действительно необходимо. Такие команды не ходят на работу ради зарплаты.

Так как все компании, которые поднялись по спирали выше не теряют навыков, приобретенных на нижних витках, то бирюзовым организациям досталось от оранжевых желание конкурировать, а от зеленых стремление быть командой. Самые главные признаки такой команды:

  • самоорганизация
  • прозрачность
  • цель, не имеющая денежного эквивалента

Это все очень напоминает Agile, ведь правда? 🙂

За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь

Так почему же не стоит смешивать эти два подхода в одной компании? Давайте представим Менеджмент 2.0 в виде обычной дороги, где машины передвигаются по правилам правостороннего движения. И тут мы в эту замечательную отлаженную систему добавляем наш гибкий подход, наш Менеджмент 3.0. Его можно проиллюстрировать в виде велосипеда, который нарушает все правила, ищет самый короткий путь и едет по встречке. Смесь этих двух систем будет порождать постоянные аварии и ни одна не сможет работать эффективно, пока машины не собьют все велосипеды 🙂

4b47bda3867970eb84a57a47e7650cb3
Шведский день “Н”

Да, здесь очень легко вернуться на старые рельсы, потому что это в нашей крови. Но если вы действительно хотите создавать крутые продукты и стать бирюзовой организации, вам нужны велосипеды.

Пользуясь случаем, хочу передать “привет” всем тем компаниям, которые ищут менеджеров с функциями скрам мастеров. Нет функций скрам мастера, это призвание и желание выращивать команды, помогать им становиться лучше спринт за спринтом и идти к своей заветной цели.