Снова на тренинг для владельцев продуктов

Неделю назад мы учились с воскресенья по вторник. К нам приезжала Даша Рыжкова и читала тренинг Lean Product Management. Даша рассказывала о роли владельца продуктов, об инструментах этого человека, о запусках команд и делилась своим практическим опытом. Было очень круто, особенно на третий день. Как и обещала, в режиме дневника поделюсь о том, что для меня открылось с новой стороны.

photo5298693487014815775

#Воскресенье

Прошёл первый день тренинга. Из интересного эволюционный цикл владельца продукта.

Самая первая ступень – junior

  • Он способен приоритезировать backlog
  • Взять продуктовую гипотезу и проверить ее
  • Может общаться с командой
  • Переход на следующую ступень занимает, как правило, 3-6 месяцев

Следующая ступень – эксперт 

  • Он способен формулировать гипотезы и проверять их
  • Может сформировать набор экспериментов
  • Общается со стейкхолдерами (заинтересованными лицами)
  • Способен построить роадмап развития продукта
  • У него есть видение продукта
  • Получает бюджет по запросу
  • Переход в самый верх может занять больше 1 года 

Мини CEO 🤘

  • Распоряжается бюджетом самостоятельно
  • Нанимает себе людей 

photo5298693487014815774

И беда в том, что на рынке почти нет мини CEO. А если есть, то таких людей очень сложно удержать в рамках компании, чтобы они не ушли запускать что-нибудь своё. Компаниям приходится набирать junior и обучают их.

Поэтому если у вас сформировалось что-то вроде комитета, значит происходит обучение в не явном виде. Отслеживайте такие ситуации и не допускайте оставаться комитету надолго. Надо делиться знаниями о продукте и помогать расти junior.

Если продукт большой и сложный, тем более не допускайте комитеты. Дробите его на кусочки и команды. Хорошее правило 1 владелец продукта – не более 3 команд. Иначе происходит расфокусировка.

#Понедельник

Во второй день обсуждали стейкхолдеров (заинтересованных лиц).

Нужно знать своих и учиться работать с ними. Выпишите всех, кто имеет влияние на ваш продукт и попробуйте поместить в матрицу 2*2. Это будут и внешние и внутренние люди/организации.

  • Будут те, кому ваш бизнес и продукт не все равно, а так же они могут оказать на него достаточное влияние. Выстраивайте с ними партнёрство. Помогайте друг другу, ведь это взаимовыгодно.
  • Есть те, кто оказывает высокое влияние, но вы им не интересны. Старайтесь перевести в предыдущий квадрант, особенно хорошо работает для внутренних стейкхолдеров, либо просто удовлетворять их потребности с наименьшими затратами. Пример внешнего такого стейкхолдера может быть ЦБ. 
  • Кто искренне интересуется, но не оказывает влияние – просто информируйте о ваших делах. 
  • Последний квадрант – не работайте с ними. Трата времени. 

Когда выбрали тех стейкхолдеров, с кем продолжите жить, надо научиться удовлетворять их потребности. Они выстраиваются в очередь и мы пилим по очереди то, что им необходимо. Начинаются продуктовые комитеты, где каждый тянет одеяло на себя. Это очень плохая история и, по хорошему, каждого стейкхолдера стоит наделить отдельной командой, чтобы вы двигались независимо и не тормозили друг друга, не зависели друг от друга.

Полезно задуматься, а если я, как бизнес, не готов выделять отдельную команду, не понимаю как мне это поможет заработать, то это хороший звоночек проработать свою бизнес-модель. Значит нужно сместить свой фокус, быть может это не стейкхолдер, а клиент.

#Вторник

Вчера был последний день обучения и он был огонь! 🔥🔥🔥

Мы получили ответы на многие свои вопросы, узнали много хитростей и тонкостей, добили оставшиеся инструменты. Лично у меня появилось четкое понимание, как и куда плыть дальше с нашими командами.

До этого мы узнали, что владельцы продуктов бывают трёх степеней крутости:

  1. Jinior
  2. Expert
  3. mini-CEO

Так как же запустить большой продукт по #Agile, чтобы было комфортно и командам, и владельцам, и в прозрачности не потерять? Пойдём от обратного, раскручивая всю цепочку сверху вниз, потому что продукт это следствие 🙂

Для начала, компания понимает, куда она плывёт и зачем. То есть, у неё есть цель, которую она преследует. Для того, чтобы ее достичь, мы формируем value streams, то есть определяем продукты, которые все вместе позволят достичь эту цель. А перед каждым продуктом, соответственно, ставим определенную задачу.

Дальше мы закрепляем за каждым продуктом человека, который будет его двигать вперёд – CPO (chief product officer).
Прорабатываем, сколько нам надо команд, чтобы этот продукт построить. Например, как на картинке, 3 штуки. За каждой командой, в данном случае, закреплён свой владелец продукта и у каждого свой #Backlog.
Если вспомнить эволюцию, то обязанности CPO стоит доверить владельцу уровня mini-CEO, потому что с командами ему будет скучно.

Scrum мастер может быть как один на value stream, так и несколько. Важно не забыть этого человека, потому что именно он будет помогать вашим командам выплывать из болота хаоса.

Чтобы наши владельцы гребли в одном направлении, с определённой периодичностью устраиваем им совместную с CPO встречу по синхронизации – PO synchronize.

Помимо этого, мы хотим, чтобы наши команды и люди в них развивались, поэтому ребята одной специализации образуют chapters. Например, iOS chapter или PO chapter. Здесь тот же CPO помогает расти своим PO, делится знаниями и выращивает из них себе крутых специалистов.

Подобная организация работы очень популярна сейчас и многие знают ее под названием #Spotify фреймворк. Это проще, чем #SAFe, здесь команды могут работать не только по #Scrum, но и по #Kanban и т.д. Можно отдать выбор инструментария самим командам.

Советую к просмотру видео про инженерную культуру Spotify 🙂

Но как запустить это все безболезненно для компании? Есть несколько шагов:

  1. Запускаем пилотную команду с владельцем продукта и скрам мастером
    • обычно делаем эксперимент 3-4 месяцев
    • ставим амбициозную бизнес цель перед командой, но это не KPI, как правило, она недостижима, а команду мотивируют маленькие победы (успешные спринты, проверенные продуктовые гипотезы)
    • договариваемся о правилах игры на период пилота, как минимум, что никто не может быть уволен, потому будут взлеты и падения
  2. Строим вокруг команды value stream и собираем все косяки, которые могут быть в компании по межкомандному взаимодействию
  3. Масштабируем в рамках компании и достраиваем остальные value streams

Спасибо нашим тренерам за их терпение 🙂

Advertisements

Скоринг сегментов

Всем привет!

В конце прошлого года была на тренинге по продуктовому мышлению. Там воспитывали владельцев продуктов и давали инструменты, которые им помогут глубже понять свой продукт, уточнить бизнес модель и правильно общаться со своими пользователями:

Это будет цикл небольших статей с описанием этих инструментов. В этот раз мне хочется рассказать про скоринг сегментов. Запомнился он мне тем, что очень простой и, даже хочется сказать, очевидный, но почему-то им очень редко пользуются. Вообще термин “скоринг” к нам пришел из финтеха, когда пользователей кредитных продуктов оценивали и присваивали им некоторые баллы, которые говорили насколько этот кредитор надежен в плане возврата средств. Здесь примерно то же самое.

Идея скоринга сегментов в том, что как только вы придумали идею продукта, то можете здесь же за 5 минут попробовать оценить ее целесообразность с точки зрения потенциального заработка. Грубо говоря ваш бизнес-план может поместиться на салфетке 🙂

скоринг

Составляем скоринг сегментов

  1. Подумайте, кто бы мог пользоваться вашим продуктом? Предположим, мы хотим делать велосипеды. Но совершенно непонятно на ком концентрироваться. Ведь на велосипеде могут кататься и дети, и спортсмены, и курьеры могут при помощи него развозить товары. И вот мы выделили 3 потенциальных сегмента 🙂 У вас их может быть больше. В идеале, скоринг проходит в несколько этапов, сначала укрупненно по разношерстным сегментам, а затем, когда найден вроде бы нужный, шерстим его более детально.
  2. Дальше, мы хотим понять, как будем сравнивать. Обычно, берут критерии:
    • Размер аудитории, чтобы примерно оценить кого больше.
    • Готовность платить подскажет нам, кто из выбранных сегментов будет проще расставаться с деньгами в обмен на нужный ей товар.
    • Обязательно оцените на уровень боли, ведь потребность может быть разная, кому-то жизненно необходим наш велосипед, чтобы зарабатывать, а кто-то переживет и поиграет в мячик.
    • И, наконец, доступность, чтобы понимать до кого мы достучимся проще всего. Вы можете придумать свои параметры. Зависит от специфичности вашего продукта, но на эти 4 стоит обязательно проверить.
  3. Заполняем табличку. По горизонтали указываем сегменты, по вертикали указываем критерии. На пересечении ставим оценки обычно максимальная оценка 3. Важно здесь не питать иллюзий и снять розовые очки, потому что очень хочется, чтобы аудитория, которая вам приглянулась получила в итоге большее количество баллов. Но от этого же может зависеть успешность вашего бизнеса, поэтому советую относиться здесь критично ко всему. Если не хватает информации для оценки, возьмите паузу, чтобы уточнить и поисследовать.
  4. В последней графе перемножаем полученные цифры по горизонтали и ищем максимальную. Voila` вы нашли нужный сегмент.

Давайте добьем пример про велосипеды 🙂 На тренинге у всех было предположение, что надо концентрироваться на детях, потому что их много и на детях обычно не экономят.

Размер аудитории

Готовность платить

Уровень боли

Доступность

Итог

Дети

3

3

1

3

27

Спортсмены

2

3

2

3

36

Курьеры

1

1

3

1

3

Однако, скоринг показал совсем другие результаты, что первая аудитория, на которой точно стоит сосредоточиться – это спортсмены. Да, их не так много как детей, но они готовы платить и испытывают нормальный уровень дискомфорта без нужного велосипеда. Каналы доступа до этой аудитории давно известны, поэтому можно смело начинать.

Курьеры, как и ожидалось, хоть и испытывают самый максимальный уровень боли, их не так много и платить они не особо готовы. Поэтому их сразу отметаем.

Следующим этапом можно более подробно рассмотреть спортсменов, например, разделив их на любителей и профессионалов. Можно добавить такие параметры к сравнению, как потребность в деталях и так далее.

Вот такой простой инструмент, который точно поместится на салфетки и его можно запомнить, чтобы применять везде и в любой ситуации, когда к вам пришла в голову идея гениального продукта!