Scrum на сложном производстве

Когда знакомые узнают, что я занимаюсь scrum да еще и не в ИТ, то очень удивляются. В свое время, мне удалось выйти из АйТи 🙂 Было сложно перестроиться, но мне всегда хотелось создавать реальные вещи, которые можно потрогать. Забавно было наблюдать, насколько я профдеформировалась за это время, могу смеяться над шутками, которые моим конструкторам кажутся совсем непонятными и странными.

Теперь я работаю на заводе, а еще более удивительно осознавать, что этот Новосибирский завод в числе первых перешел с водопада на гибкий фреймворк, завел выделенных scrum-мастеров, один из которых я.

Да, здесь несколько сложнее, чем в ИТ, сделать рабочий инкремент к концу спринта, как правило, на это уходит не 2, а 3 недели. По началу мы проваливали спринты именно потому, что не могли грамотно спланировать работы, но со временем и приобретенной практикой все становится реальным.

Все же знают эту метафору с мостом?

Если упрощенно нарисовать водопад, получится небольшая лестница в конце которой мы получаем инкремент, то есть наш мост. Гибкие же подходы, например scrum, позволяют в конце каждого спринта получать потенциально готовый к продаже продукт. То есть это означает, что каждый спринт – это маленький водопад.

Основная сложность у нас была в том, что на самом деле, у нас не чистый scrum, а с “но…” Есть внешние зависимости, если грубо упростить, у завода есть есть голова и руки. Руки делают ежедневно тонны продукции, которые уходят на рынок в продажи. А голова ежедневно думает и изобретает новое, понятно, что произвести она сама не может и идет к рукам просить. Руки не всегда свободны, потому что у них есть свой собственный план и наш scrum порой им никуда не уперся. Помимо этого, мы часто покупаем какие-то детали, что тоже процесс не быстрый.

Стали наводить порядок, перевели производство на kanban, немножко выдохнули, потому что теперь понятен объем работ и кто чем загружен. Сложность теперь состояла в голове, потому что она не всегда знает, когда у нее и что появится для рук. А когда узнает, это обычно конец 2-ой недели, и производство за оставшиеся дни спринта просто не успевает это сделать. Наши мини-водопады оказались под вопросом.

Мы наловчились делать следующим образом

Спринт 1:

  • договариваемся, что сознательно его проваливаем;
  • планируем очень тщательно на 2 спринта вперед
  • изобретаем это
  • закупаем, если понимаем что нужны детали

Спринт 2:

  • получаем от производства инкремент 1 спринта и демонстрируем его
  • производство пока занимается инкрементом 2 спринта
  • планируем инкремент опять на спринт вперед, то есть для 3-его

и так далее..

То есть мы планируем на один спринт вперед и, таким образом, мы получаем инкременты, хоть и с легкой задержкой. Для подобного подхода нам нужен хорошо нажеванный баклог и видение продукт овнера, куда планомерно движется наш продукт.

Причем тут  мосты.. до этого формальное определение scrum сыграло со мной злую шутку и мой мозг не мог выйти за рамки и представить, что какая-то фича может делаться на протяжении нескольких спринтов, чтобы стать инкрементом только в следующем. А именно это и оказалось нашим решением. То есть мини-водопад становится немного шире заданных рамок и его ширина зависит от технологической сложности выпускаемой фичи.

Advertisements