Нулевая ценность скрам-мастеров

Как всегда догоняет меня не сразу, а постепенно. Так и сейчас в связи с последними событиями до меня стало доходить, что хороший скрам-мастер, конечно, классно если он обладает всеми навыками фасилитации, лидерства-служения, знаниями фреймворка и хочет построить крутую команду. Но без базовой ценности это все становится простым процессом, который не вдохновляет.

Ценность

Начнем с того, что обсудим явление под названием ценность. Я не буду копировать сюда определения, взятые с wikipedia и прочее, а лучше сразу расскажу, что недавно для меня явилось открытием. Оказалось ценность это то, что:

  • можно описать одним словом
  • мы переживаем физически

Ценность – это состояние, а для выражения состояния нужно только одно слово. Иначе это уже убеждение, которое объясняет что-то. Ценность идет от сердца, убеждение – от ума. Ум мыслит мыслеформами, сердце – состояниями.

Вы замечали, что иногда вам о чем-то говорят и у вас бегут мурашки по коже? Это значит, что вы сейчас обсуждаете то, что цепляет вас за ваши ценности. И если поискать реальные ценности, то их не так уж и много:

  • единство
  • баланс
  • любовь

Найдете еще сами? А все “ценности” из разряда “смотреть в лицо действительности“, –  это убеждения, которыми компания обладает. Кстати, она взята у IKEA 🙂

Как найти свои ценности

Чтобы найти ценность, ради которой я встаю каждый день и иду на работу, встречаюсь с командой и помогаю им в чем-то разобраться, я задавала себе простой вопрос “зачем?” несколько раз подряд.

  • Зачем я хожу на работу?
    • Чтобы сделать жизнь своих команд интереснее
      • Зачем делать жизнь команд интереснее?
        • Чтобы людям хотелось приходить на работу, здесь будет такая атмосфера, которая будет помогать им работать
          • Зачем делать так, чтобы людям хотелось приходить на работу?
            • Чтобы люди любили свою работу

Нулевая ценность скрам-мастеров

Возвращаясь к нулевой ценности для мастера – это конечно же любовь. Любовь к людям, к своей команде. Невозможно не любить людей и работать с ними. Надо иметь смелость честно признавать, что ты работаешь с гениальными людьми и говорить это от чистого сердца, запихивая свое эго куда подальше.

Если вы любите людей, то вы априори им доверяете. Искренняя вера в людей очень вдохновляет. Не зря же вера и доверие имеют один корень 🙂 Здесь важна еще и искренность, потому что любая даже маленькая ложь чувствуется, как манипуляция.

Картинки по запросу любить людей

Вспомните про звезду Милтона Эрриксона, который был великим психиатром и у него был самый высокий процент вылечивающихся пациентов. Однажды, его спросили, в чем его секрет? И он сказал, что относится к ним не как к больным, а как к обычным людям, которые в любой момент времени поступают оптимальным на тот момент образом и исходя из благих побуждений, на самом деле.

Даже если мы говорим про террористов, они тоже делаю все из благих побуждений “очистить планету”, просто делают это не экологичным образом при помощи взрывов.

В общем, любите людей и вы заметите, как это преображает их. Сейчас, когда пишу это, по спине бегут мурашки 🙂

Agile development

Когда весь мир уже говорит об Agile, Scrum, Kanban, что это новые и эффективные подходы к организации работ, как-то глупо оставаться в стороне и не попытаться узнать, что это такое. Когда становится понятно, что Agile это всего-лишь 4 ценности и 12 принципов, которых стоит придерживаться, чтобы быть другим, а Scrum – 23 страница текста, возникает первый вопрос: “А как тогда это правильно готовить?”.

Если представить пару Agile и Scrum, как новое блюдо, которое должно получиться, то после двух прочтенных документов у нас с вами есть только набор ингредиентов, их описание и совсем нет рецепта. И это главный вопрос! Давайте поговорим о рецепте.

Здесь начинается самое интересное. Эти 2 модных слова могут существовать раздельно, но в этом практически нет смысла, как секс и любовь. Секс это, конечно, хорошо, а когда же любовью будем заниматься? 🙂 Поэтому эффективней всего Agile и любой другой гибкий фреймворк идут рука об руку. И первым шагом вам надо начинать с ценностей.

С понедельника новая жизнь

Так как же стать обладателем новой философии и изменить всю компанию? Прежде всего хочется сказать, что это не внедряется, как 1C и любой другой инструмент. Потому что это не инструмент 🙂 Нельзя просто взять и поменять философию, веру. Это как буддизм – его нельзя внедрить, им можно только заразить.

Ну а что такое философия, согласно которой существует компания? Это ваша корпоративная культура, которая, на самом деле, является отражением ваших действий, это ваша тень. То как вы ведете себя ежедневно, как собственник, как топ-менеджер затем отражается на всей компании. Если у вас модно идти и кому-то и жаловаться на кого-то вместо того, чтобы пойти к этому человеку и все решить самостоятельно, это станет нормой во всей компании.

Поэтому, если хотите чтобы все начало меняться, начните с себя, начните действовать по-другому, согласно новым ценностям, это произойдет не за один день, но потихоньку  все будет меняться. Замечайте пагубное поведение у других, разговаривайте с ними, объясняйте почему важно теперь делать по-другому.

principles[1]

Создайте заповедник

Помимо корпоративной культуры, у вас наверняка уже прижились все производственные процессы и инструменты, которые позволяют выпускать продукты и делать проекты. Это все как-то существует. Чтобы начать делать что-то по-новому старые инструменты не подойдут. При помощи этого вы создадите старый продукт. То есть нужно каким-то образом отказаться от всего, что у вас было, чтобы создавать новое, но не кардинально.

Выберите, для начала, один продукт, экспериментируйте и учитесь на нем. Поместите этот продукт в заповедник, в котором не будут действовать старые правила. Договоритесь с остальными участниками команды о том, что они не трогают и не вмешиваются в дела, которые происходят в этом заповеднике. Пусть там развивается микроклимат, который затем будет распространяться как вирус.

Не советую переходить сразу всем продуктам на новые рельсы, потому что бизнес либо умрет, либо очень быстро скатится на старые рельсы, ведь это привычно и просто. А потом будете говорить “scrum не взлетел” 🙂

no_entry[1]

 Посейте культуру

Точно так же, как биолог выращивает новую культуру в чашечке Петри, населите заповедник командой.  И Agile и Scrum мыслят в единицах команд. В ней должны содержаться все компетенции, которые необходимы для производства вашего продукта. Если вам надо разработать дизайн, создать продукт и протестировать его, у вас должны быть все эти роли в команде. Остается вопрос только в количестве участников.

Успешна та команда, которая сумела быстро наладить коммуникацию внутри и за счет этого убежать вперед. И здесь нам на помощь приходит математика.

82c739614d2e4aa5ab9aa150b744dbe4[1]

Вообще, scrum team предполагает от 3 до 9 человек, то есть кол-во связей между членами команды будет от 3 до 36. Но мне нравится другое оптимальное количество, которое звучит, как “two pizzas”. Это правило, когда команду можно накормить 2-мя пиццами, где кол-во кусков равно количеству связей между членами команды, то есть равное примерно 16. Получается где-то 6 человек. Сейчас у меня одна команда 7 человек, считая меня и овнера, больше уже перебор, по личным ощущениям.

photo_2017-03-29_15-58-10

Команда должна быть кроссфункциональной, то есть в ней должны быть все компетенции для вывода вашего продукта на рынок. Если вы разрабатываете приложение под Android и iOS, ваша команда должна не только уметь это делать, но и желательно, чтобы два человека знали одновременно две эти технологии. Иначе у вас будет не такая высокая скорость и возможен внезапный bus-фактор. А если вы еще их научите XP, то будет вообще огонь 🙂

Это самые первые шаги, с которых стоит начать:

  1. Начни изменение с себя
  2. Организуй заповедник
  3. Выбери команду и продукт

Еще отлично про Agile трансформацию написано в блоге Scrumtrek. Ну что, попробуем?!

Скоринг сегментов

Всем привет!

В конце прошлого года была на тренинге по продуктовому мышлению. Там воспитывали владельцев продуктов и давали инструменты, которые им помогут глубже понять свой продукт, уточнить бизнес модель и правильно общаться со своими пользователями:

Это будет цикл небольших статей с описанием этих инструментов. В этот раз мне хочется рассказать про скоринг сегментов. Запомнился он мне тем, что очень простой и, даже хочется сказать, очевидный, но почему-то им очень редко пользуются. Вообще термин “скоринг” к нам пришел из финтеха, когда пользователей кредитных продуктов оценивали и присваивали им некоторые баллы, которые говорили насколько этот кредитор надежен в плане возврата средств. Здесь примерно то же самое.

Идея скоринга сегментов в том, что как только вы придумали идею продукта, то можете здесь же за 5 минут попробовать оценить ее целесообразность с точки зрения потенциального заработка. Грубо говоря ваш бизнес-план может поместиться на салфетке 🙂

скоринг

Составляем скоринг сегментов

  1. Подумайте, кто бы мог пользоваться вашим продуктом? Предположим, мы хотим делать велосипеды. Но совершенно непонятно на ком концентрироваться. Ведь на велосипеде могут кататься и дети, и спортсмены, и курьеры могут при помощи него развозить товары. И вот мы выделили 3 потенциальных сегмента 🙂 У вас их может быть больше. В идеале, скоринг проходит в несколько этапов, сначала укрупненно по разношерстным сегментам, а затем, когда найден вроде бы нужный, шерстим его более детально.
  2. Дальше, мы хотим понять, как будем сравнивать. Обычно, берут критерии:
    • Размер аудитории, чтобы примерно оценить кого больше.
    • Готовность платить подскажет нам, кто из выбранных сегментов будет проще расставаться с деньгами в обмен на нужный ей товар.
    • Обязательно оцените на уровень боли, ведь потребность может быть разная, кому-то жизненно необходим наш велосипед, чтобы зарабатывать, а кто-то переживет и поиграет в мячик.
    • И, наконец, доступность, чтобы понимать до кого мы достучимся проще всего. Вы можете придумать свои параметры. Зависит от специфичности вашего продукта, но на эти 4 стоит обязательно проверить.
  3. Заполняем табличку. По горизонтали указываем сегменты, по вертикали указываем критерии. На пересечении ставим оценки обычно максимальная оценка 3. Важно здесь не питать иллюзий и снять розовые очки, потому что очень хочется, чтобы аудитория, которая вам приглянулась получила в итоге большее количество баллов. Но от этого же может зависеть успешность вашего бизнеса, поэтому советую относиться здесь критично ко всему. Если не хватает информации для оценки, возьмите паузу, чтобы уточнить и поисследовать.
  4. В последней графе перемножаем полученные цифры по горизонтали и ищем максимальную. Voila` вы нашли нужный сегмент.

Давайте добьем пример про велосипеды 🙂 На тренинге у всех было предположение, что надо концентрироваться на детях, потому что их много и на детях обычно не экономят.

Размер аудитории

Готовность платить

Уровень боли

Доступность

Итог

Дети

3

3

1

3

27

Спортсмены

2

3

2

3

36

Курьеры

1

1

3

1

3

Однако, скоринг показал совсем другие результаты, что первая аудитория, на которой точно стоит сосредоточиться – это спортсмены. Да, их не так много как детей, но они готовы платить и испытывают нормальный уровень дискомфорта без нужного велосипеда. Каналы доступа до этой аудитории давно известны, поэтому можно смело начинать.

Курьеры, как и ожидалось, хоть и испытывают самый максимальный уровень боли, их не так много и платить они не особо готовы. Поэтому их сразу отметаем.

Следующим этапом можно более подробно рассмотреть спортсменов, например, разделив их на любителей и профессионалов. Можно добавить такие параметры к сравнению, как потребность в деталях и так далее.

Вот такой простой инструмент, который точно поместится на салфетки и его можно запомнить, чтобы применять везде и в любой ситуации, когда к вам пришла в голову идея гениального продукта!

Что для меня означает гибкость?

Некоторое время назад один знакомый в твиттере пошутил, что я знаю эту картинку наизусть 🙂

cyjbctgxcaehqi8
Полную можно посмотреть здесь

Я заинтересовалась, потому что очень люблю инфографику за ее лаконичность и наглядность. Особенно по теме, которой занимаюсь. И я нашла презентацию Chris Webb из компании Deloitte, которая разработала это изображение.

Agile landscape

Ребята хотели рассказать о всех фреймворках и инструментариях, которые находятся под зонтиком Agile и для чего они нужны. Эту развертку они назвали Agile landscape. Называется, найди здесь себя 🙂

%d0%b1%d0%b5%d0%b7%d1%8b%d0%bc%d1%8f%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9

Doing Agile vs. Being Agile

Исследовав своих клиентов они выяснили, что только 8% из них являются жесткими приверженцами водопада, 24% используют гибридную модель, а остальные пользуются Agile инструментами. Сравнивая гибкие фреймворки по популярности выяснилось, что инструменты scrum-а используется чаще всего:

  • daily standup
  • product backlog
  • retrospectives
  • short iterations
  • planning

Но основная проблема по-прежнему в том, что используя просто инструменты вы не становитесь гибче, потому что основная гибкость в ценностях, которые либо соблюдаются, либо нет. Одна из них – “люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов”. Об этом многие забывают и считают, что можно стать гибким и обеспечить себе выживаемость, если будешь просто использовать инструменты, но нет!

Другая проблема в том, что существует множество фреймворков. Не смотря на то, что самый известные из них пока scrum, это не отменяет того факта, что из них нужно выбирать наиболее для вас подходящий. Scrum помогает быстро доставлять ценность до потребителя. Если вам нужно навести порядок с релизами и стабилизировать их, то хорошо подойдут практики DevOps. Если проблемы с поиском новых идей и решений, то можно воспользоваться Design Thinking. Если продукт очень сложный и над ним трудятся сразу несколько больших команд, то используйте SAFe. Это лишь малый перечень того, что есть под зонтиком Agile.

Изучайте инфографику от Deloitte и помните, что существует масса способов решения одной и той же проблемы. Начинающие используют фреймворки и инструменты. Опытные используют то, что работает. Ищите то, что работает для вас, ведь в конце концов это иногда бывает просто интересно!

Полная презентация:

PS: Подзадержалась я с этой заметкой. Уже 4 месяц публикую, надо уже положить этому конец 🙂

Один день из жизни скрам мастера часть 2

Не далее чем несколько недель назад я рассказывала о роли скрам мастера на нашей Agile Академии. Подготовка проходила тяжело, потому что знаю я много и многое хочется объяснить аудитории, но очень сложно рассказать все сразу. Поэтому пришлось изрядно постараться, чтобы структурировать свои знания и выделить самое главное. А главного у скрам мастера всего 3, как я считаю:

  1. Фасилитация
  2. Устранение внешних препятствий
  3. Развитие команды
c4wrkohwcaaosti
Вжух вжух и ты скрам мастер!

Фасилитация

О том, что это за процесс, я писала ранее. Сейчас хочется поговорить, а зачем он? Вот представьте себе, что совсем недавно вы работали в классической проектной команде или, еще лучше, в отделе, где приходил менеджер или начальник и говорил что делать. Потом вас закинули в scrum-команду, где нет раздающего приказы. Вас 3-9 человек и всем вам нужно договариваться о том, как вы будете работать.

На этом этапе ваша задача, как скрам мастера, организовать совместные обсуждения таким образом, чтобы:

  • Они проходили максимально эффективным способом и поставленные цели каждого мероприятия достигались
    • Если команда отклоняется от заданного курса, о целях нужно напоминать.
    • Если команде стало более актуально что-то другое, надо уметь переориентировать формат встречи.
  • Никто не говорил команде что делать и команда сама должна формулировать решения/задачи

Сложного нет ничего, просто включаем здравый смысл и вперед. Ну и отлично еще своим примером показывать, какое поведение ведет к результату, а какое мешает. Каждую встречу можно рассказывать о каких-то фишечках, которые помогут им лучше понимать из чего строится командная работа.

Устранение внешних препятствий

Если вы думаете, что можно просто взять, организовать scrum-команду и она будет быстро создавать новые продукты, то вы заблуждаетесь. На деле, особенно если Agile-трансформация только началась, у каждой команды возникает масса препятствий. Если с частью (внутренних) команда может справиться самостоятельно, то с внешними, которые лежат за гранью их влияния, дело обстоит сложнее. Это может быть что угодно:

  • финансовая служба отказывается подписывать договор
  • производство не может произвести то, что придумала команда
  • служба логистики вовремя не привезла заказанный материал или комплектующие
  • не дают производственные мощности
  • и так далее

Примеры не очень ИТ-шные, потому что мы на заводе, но и в ИТ тоже может быть полно веселых случаев 🙂 Поэтому скрам мастер помогает команде справляться с внешними трудностями, договариваться и изыскивать нужные ресурсы вовремя.

Что является целью скрам-мастера?
Как вещал Асхат на прошлой Agile Business конференции, – это должно быть приятное, но порой зубастое животное

Хороший скрам мастер, например, после daily scrum, если услышал о внешних проблемах, должен вскочить и побежать их решать. Потому что от этого зависит не только успешность спринта, но и репутация команды, которую легко потерять и не так то легко получить!

C3fbPuLWcAANpxb
Пример плохого скрам мастера

Развитие команды

О внутренних препятствиях можно говорить тоже много. Это все то, что находится в ведении команды и на что они могут непосредственно сами влиять, но это не так просто. Очень трудно порой, находясь внутри “системы”, придумать супер креативный выход из ситуации. Именно поэтому здесь появляется скрам мастер. Только находясь в позиции наблюдателя, эмоционально дистанцировавшись от проблемы/ситуации, можно находить варианты и через них проводить команду.

Здесь помогает умение менять роли, одним словом, у тебя должна быть легкая шизофрения мозга:

  • Роль учителя – когда ты приходишь и учишь. В начале Agile трансформации ты учишь фреймворку, потом ты учишь, например, выходить из конфликтных ситуаций и т.д. Смотря что болит у команды.
  • Наставник – когда ты не учишь, а рассказываешь о вариантах и в какой момент какой может подойти. Здесь человек склонен больше брать на себя ответственность за выбор тог или иного пути, что сказывается на его росте.
  • Коуч – мы не учим и не предоставляем варианты, мы просто задаем вопросы. Человек сам находит ответы на них и выход из сложной ситуации. Вообще, умение задавать вопросы должно быть на высшем уровне у любого человека, который работает с другими людьми. Ну а еще их надо любить 🙂

Очень круто про развитие команды сказал тот же Асхат: “Каждый раз задавай себе вопрос, каким образом должна быть решена проблема, чтобы зрелость команды выросла?!”

Игого

Эти три пункта я считаю основами основ этой профессии. Это некие Hard skills, которые тебе придется развивать или иметь, если планируешь становиться скрам мастером. И как правильно многие замечают, в будущем таких людей будет требоваться куда больше, чем обычных PM-ов, зам-замов и менеджеров любого уровня.

Дальше можно еще немного поговорить про умения таких людей, например, умение вдохновлять, помогать своей команде и инициировать изменения и т.д. Это так называемые Soft skills – харизма и красноречие пригодятся в любой профессии, но и в этой тоже.

Если вы новичок, сосредотачивайтесь на чем-то одном. Я начинала с фасилитации, затем принялась за развитие команды, потому что с устранением внешних препятствий изначально было все хорошо.

Ну и всегда помните, что нет предела совершенству, изучайте новые инструменты, возможно даже фреймворки и будет вам счастье. Ведь почти в любом скрам мастере, преданном своей профессии, живет маленький Agile коуч 🙂

Классические продажи больше не нужны?

Пока обдумываю следующую часть про скрам мастера, созрела в голове небольшая заметка. Хочу поделиться 🙂

Когда-то давно мне довелось поработать в продажах. Спустя 3 месяца я поняла, что мне это не интересно и я ушла. Недавно я размышляла, почему так случилось? Вроде и продукт нормальный был – электронный документооборот, вроде и пора уже рынку отказываться от бумаги, но меня не перло. И я пришла к таким выводам:

  1. Когда ты продаешь, то каких-то конкретных результатов нет, это всего лишь циферки и нолики на бумажке или в эксельке. Нет понимания, как твой продукт облегчил жизнь Мариванне. Ты конечно можешь поинтересоваться через полгода-год самостоятельно, но этим же обычно занимается другой департамент, а ты сиди и продавай! Обратная связь от рынка очень отложенная иногда даже на целый год, особенно, в крупных компаниях.
  2. Коммерческий персонал не считают за людей, у которых есть мозг. Ты должен иметь скрипт (ненавижу это слово), по нему звонить, как робот, и говорить. Как робот производить какие-то манипуляции в CRM. Тебя перепроверяют. Короче мозг вообще не нужен. Недавно изучали Lean и потеря №8 гласит “Неиспользование талантов сотрудников”, так вот, это про это 🙂 К тому же, я не люблю дистанционное общение, потому что ты не видишь человека, ты не понимаешь что он сейчас чувствует, а если и видишь, то см. п. 3.
  3. Ты не чувствуешь, что приносишь пользу – ты втюхиваешь. Я глубоко уверена, что охренительные продукты не нуждаются в продажах, за ними сами пользователи выстраиваются в очередь. Примерно, как у Apple после их очередной презентации новых iPhone. Ценность продукта должна лежать на поверхности и сама являться продающим фактором. Если ценность продукта нельзя объяснить, спустя пару минут, зачем такой продукт нужен? Зачем вы его произвели? Elevator pitch вам в помощь 🙂

Поэтому пока компании будут создавать продукты классическим способом годами в закутках своих офисов, нужны будут огромные офисы продаж. Если вы Agile, скорее всего, вам это уже не нужно будет. Про ваш продукт будут знать, каждый спринт вы будете формировать новые каналы продаж и воспитывать рынок для себя же. Я прекрасно помню очередной наш обзор спринта, где мы демонстрировали еще сырое устройство, нас спросили: “Когда можно купить?” Просто вот так автоматически произошла продажа!

Выбор за вами 🙂

 

Один день из жизни скрам мастера часть 1

На последних двух agile-событиях, в которых я принимала участие, дважды задали один и тот же вопрос совершенно разные люди: “У вас выделенные scrum мастера. А что они вообще целый день делают каждый день после того как проведут daily scrum?” Было интересно рассказывать людям о своей работе.

Я работаю сейчас с 2-мя командами. Одной уже 9 месяцев, второй только 3 месяца. У обеих команд спринты по 3 недели и совершенно разные продукты. Только в одной из них есть небольшой кусочек ИТ. В целом, – это производство новых устройств, которые должны помогать нашим клиентам справляться со своими болями.

Первое, что хочется сказать, что загрузка нелинейная. Бывают дни, когда “в Багдаде все спокойно”, а иногда бегаешь от команды к команде и пытаешься понять, кому сейчас нужнее. То есть, как на картинке из книги Основы scrum от Кеннет С.Рубин, редко бывает. Да, я выполняю по сути все, что тут написано, только стек изо дня в день может быть другой.

%d0%b7%d0%b0%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b7%d0%ba%d0%b0
По вертикали – процент рабочего времени; по горизонтали – рабочие дни спринта

Бывает, что мероприятия scrum занимают весь день, особенно, когда команда только становится на рельсы scrum и ты их учишь фреймворку. А иногда бывает, что устранение препятствий занимает весь день, потому что внезапно что-то произошло. Мы же в запутанном мире 🙂

По началу, когда я только примеряла эту роль на себя, то наивно полагала, что моя задача сводится только к защите фреймворка scrum, соблюдению принципов и ценностей agile. Роль, на самом деле, оказалась более философской и глубокой. Это я понимаю только сейчас, спустя 9 месяцев работы! Многие ошибочно считают эту работу секретарской, потому что очень многое нельзя померить и перевести в цифры. Мы же говорим о работе с людьми и их восприятием, которых только злая статистика может обезличить и подсчитать!

Самое сложное, что я ощутила на себе и до сих пор привыкаю после классического менеджмента, – это лидерство-служение. Термин страшный и некрасивый, на иностранном он звучит лучше servant-leader, но сейчас будем разбираться 🙂 По сути, ты никому не можешь сказать, что ему делать. Ты можешь лишь сказать, что должны проходить обязательные мероприятия scrum, на которых должна быть вся команда. А как им это все делать, как договариваться, решать самой команде. 

Когда слышишь это впервые безо всяких объяснений кажется, ну очевидно же! Да, люди должны сами принимать решения. Спрашиваешь себя “зачем?” и вот что получается.

Если сравнивать классический подход, где “мы подумали и я решил”, то ты берешь эту ненавистную задачу и делаешь. Срабатывает правило shit in -> shit out. “Ну дали мне задачу делать бутылки, ну сказали, что они должны быть 1.5 литра и больше ничего не сказали, как услышал, так и буду делать. Без души, на от***сь. В результате что получим, то получим. Спросят, скажу, что мне не говорили ничего больше. Сами виноваты!” – каждый менеджер, наверное, раз да участвовал в подобном диалоге. Каковы последствия?

  • человек не мыслит творчески
  • не берет на себя ответственность
  • качество решения низкое
  • скорость разработки низкая
  • ходит без желания на работу

А теперь посмотрим что бы поменялось, если бы ему самому дали сформулировать и выбрать задачу? Может быть он не любит делать бутылки, а больше специалист по крышкам и там он может раскрыть свой талант в полной мере. Дав команде всего лишь возможность делать это самостоятельно, минусы выше исчезают и превращаются в плюсы. Вспомните хотя бы раз себя, когда вы сами сформулировали для себя “зачем мне что-то делать”, выбрали “что это что-то” и понеслись делать? Например, спечь новый торт или починить дедушкин мотоцикл:

  • вам нравится то, что вы делаете
  • вы творите, идеи так и возникают в вашей голове и вы только и делаете, что пытаетесь выбрать лучшую
  • вы не откладываете эту задачу до последнего, а несетесь сломя голову делать в числе первых или не можете дождаться, когда приступите
  • получаете лучшее решение на тот момент, которое только возможно
  • стараетесь и несете полную ответственность за полученный результат
  • часто пребываете в состоянии потока

Видите, как простая вещь, которую мы часто забываем, может изменить отношение и к работе, и к задаче и к результату в целом? Не нужно заталкивать в людей задачи ногами и кого-то заставлять, людям достаточно объяснить зачем нужно делать тот или иной продукт, какую пользу это принесет, и они сами сформулируют что для этого необходимо выполнить от добычи металла и заканчивая маркетинговыми акциями. Надо видеть в этот момент их глаза, как они загораются!

На этой радостной ноте я бы хотела закончить, чтобы до следующей части у вас было время подумать и попробовать “что такое быть лидером-слугой”. Ну а в следующий раз расскажу еще немного про эту работу, ведь основное вы уже знаете и дальше дело техники 😉