Ретро на пляже

Я тут немного упоролась и, пока тепло у нас в Сибири, решила провести ретроспективу на пляже. Всё с теми же 4-мя командами и сделать это во время рабочего дня. Неформальная обстановка, свежий воздух и обсуждение волнующих всех вопросов. Было круто!

Дальше хочется поделиться, как одновременно вывезти почти 30 человек вне офиса в рабочий день для плодотворной работы? Все-таки такие большие мероприятия я провожу не каждый день 🙂

  1. Определиться с целью мероприятия, ведь не все вопросы можно решить на свежем воздухе без возможности визуализации.
  2. Определиться с местом, убедиться, что погода будет благоволить. Мы выбрали пляж, потому что давно не выбирались туда всей командой. Неплохо съездить на местность перед окончательным выбором, понять, как сможем расположиться.
  3. Продумать как добираться, хватит ли машин или понадобится такси. Нам повезло, половина была на машинах, которая забрала вторую половину 🙂
  4. Выбрать день и время. Как показала практика, лучше проводить во второй половине дня, чтобы после мероприятия не пришлось возвращаться в офис. 
  5. Организовать перекус, особенно, если работаете больше 2-ух часов. У нас получилось 3 часа, закупили фрукты, печенье, взяли питье. Обязательно мешок под мусор, одноразовую посуду, салфетки не забыть!
  6. Организовать рабочие места. Сюда входят и письменные принадлежности, и пледы. У нас так получилось, что планшетов в офисе совсем не нашли, пришлось импровизировать и брать из дома детские книги формата А4, чтобы было удобно писать. А коллеги из продуктовой команды поделились 2-мя биванами 🙂
  7. Продумать agenda встречи. Это самое важное для продуктивной работы. Ведь ретроспектива – главная встреча скрам мастера, которую он должен организовать хорошо и чтобы был выхлоп.

О структуре ретро

У нас была тема киносценария на прошедший спринт. Команде надо было отрефлексировать все, что с ними происходило и зафиксировать это в небольшой тетради. А в конце заполнить отчет на прошедший спринт. 

Для киносценария надо заполнить:

  1. жанр фильма
  2. название фильма
  3. кто главный герой
  4. с какими трудностями сталкивается главный герой
  5. как он их решал или будет решать

Для отчета:

  • сколько из бюджета потрачено story point на фильм
  • сколько киноляпов (багов) допущено в результате
  • сколько было незапланированных сюжетных линий (задач)
  • удалось ли достичь целей съемки фильма (спринта)?

Короче было весело и упорото, как всегда 🙂 В перерывах мы точили яблоки, печеньки и пили чай. Когда у ребят были готовы их сценарии и они ими поделились, вышло очень жизненно и весело. Даже те команды, которые не достигли целей спринта, не унывали. А по окончанию ретроспективы добрая половина ребят осталась на берегу жарить сосиски и общаться.

Advertisements

Перезагрузка ретроспектив

Минутка самокритики: Друзья, времени катастрофически стало не хватать на блог, но я стараюсь не забивать. Мыслей, событий, результатов очень много, буду стараться  сюда помещать это. Недавно, кстати, подумывала перевести его на medium, чтобы осовремениться, но пока руки не доходят.

Ладно, сегодняшняя тема довольно банальная. Поговорим о перезагрузке ретроспектив. Как и водится – это главная встреча scrum мастера и он должен проводить их хорошо. Часто эти встречи не любят, проводят раз в полугодие и все такое.

Когда я только пришла в эту компанию, ретро проводили 1 раз в месяц, не смотря на то, что спринты по 2 недели. Структура ретроспективы была такая:

  • большая команда 30 человек собиралась в одном помещении, а так же все, кто хотят поприсутствовать
  • приносили коробочку, куда за целый месяц люди скидывали бумаженьки со своими мыслями
  • вскрывали коробочку и обсуждали
  • формировали командные договоренности
  • затем оцифровывали и рассылали на всех лог общей встречи

Надо признать, что по-началу это у них работало, я про совсем давние времена, когда ребята только задумывались об Agile и Scrum. Работало, потому что это было новой практикой, раньше никто и никогда не спрашивал твоего мнения и наконец-то появилось такое место.

Но постепенно это превратилось в рутину. Народа слишком много, потому что приходят даже те, кто не должен. Соответственно, душу особо не изольешь. Результатов ретроспектив особо не было, потому что часто командные договоренности сразу после ретро помещали в дальний угол и на планировании не вспоминали. У людей, если и было время на свои обязательства, то очень немного. Часто фасилитация таких встреч страдала и очень долго обсуждались проблемы, например, регрессионного тестирования, которое всем не интересно. Процесс проведения ретро не менялся, наверное, год 🙂

Первая ретроспектива

Потом пришла я. Мне рассказали о формате ретро и первую свою ретроспективу я решила проводить, как у них заведено, чтобы посмотреть на реакцию, результат и никого особо не шокировать. Воспользовавшись случаем, потому что на ретро пришли просто все, кто мог, я познакомилась с ними.  Рассказала о себе и нарисовала карту своих ценностей.

Затем попыталась собрать мысли и идеи о прошедшем месяце у людей прямо там, раздав цветные стикеры и ручки, но люди оказались не готовы. Скривив лица, они указали мне на красную коробочку. В ней было не очень густо, в основном негатив. Обсуждая его у нас рождался список командных договоренностей. Это было больше похоже на свод правил, которые они пересматривают от встречи к встрече. Где нет того, кто берет ответственность на себя, потому что может, и проминает одну тему. Где нет устранения причин, а есть устранение симптомов.

Обычная фраза с командного ретро:

Команда не должна брать в работу непонятные и неполные задачи.

Это очень хорошее правило, но было бы неплохо разобраться в том, почему к нам приходят непонятные и неполные задачи, как помочь владельцу продукта, чтобы получать полные. А что значит полные вообще, может каждый под этим понимает разное и все такое 🙂

22955_regenbogenballНадо ли говорить, что я была не довольна такой ретроспективой? Сама ведь выбрала старый формат 🙂 Остальным вроде понравилось, потому что хоть кто-то начал фасилитировать встречи, не давать гудеть одновременно всем и передавать токен..

Следующие встречи

Поизучав привычки команды, прочувствовав на себе минусы проходящих ретроспектив я решилась на изменение формата.

Во-первых, сила малых групп. Когда сидят все 30 с плюсом человек в кругу это хорошо, но не всегда эффективно. Поэтому я разделила их по командам, в которых они реально работают, отдельно планируются, отдельно daily-скрамятся. Да, кстати, у нас они появились, здесь можно об этом почитать 🙂

Люди пришли, расселись по 4-ём столам. Я выдала им флипчарты, маркеры, стикеры, клей, распечатанные задачи из Jira.

  • Попросила вспомнить цель своего спринта и зафиксировать на бумаге. Было интересно, вспомнят ли. Но все прекрасно держали ее в голове! Это была приятная неожиданность.
  • Попросила разделить все задачи на 2 кучки:
    1. Мы завершили задачу и она идет в релиз
    2. Что-то пошло не так и с задачей не справились
  • Посчитать количество выполненных story point по кучке #1 и зафиксировать на флипчарте. Это их командный маячок, сколько они реально доводят до конца и делают прироста к будущему продукту.
  • Попросила проанализировать, что помешало им выполнить задачки из кучки #2. Люди реально видели то, что им мешает и здраво формулировали. Фраз типа “луна была в тельце” нигде не появилось, что не может не радовать 🙂
    • Кстати, на этом этапе выяснилось, что у меня есть команда, которая абсолютно перевыполнила план и у нее не было этой кучки. Пришлось на ходу переориентироваться и просить ребят подумать над тем, а что им помогло в этом.
  • Когда все справились с вышеперечисленными задачами я попросила придумать, как они будут в следующий раз справляться с подобными проблемами. И… люди впали в ступор. Реально, они сидели и говорили мне с честными глазами, что ничего нельзя сделать, что проблема не на их стороне, что мы заложники ситуации и прочее прочее. Ведь к такому повороту событий жизнь их не готовила, а раньше они обсуждали только командные правила..

Подходя к каждой команде по очереди, слыша “мы не можем”, я просила озвучить проблему? На каждую мне удавалось придумать решение или подкинуть идею, куда копать. Уловив способ поиска решений, они начали генерировать их дальше сами, а я уходила к другой команде. Так за несколько циклов ребята справились.

В окончании всего я попросила представителей команд показать свои плакаты и пояснить. Было очень круто, скепсис многих сошел на нет, когда они увидели, что проблемы подъемные и таким образом можно искать решения.

Вот таким простым способом, немного изменив привычный процесс, можно улучшить ретроспективу. В следующий раз я скорее всего им нам игру, чтобы они провели аналогию с ретроспективой игры и в жизни, и поняли что ежедневная работа это процесс, который полностью в их власти. Либо добавлю геймификацию в привычный формат и попрошу представить прошедший спринт, как фильм/книгу/сериал. Ну и warm up добавлю, решим, но горшочек уже варит.

0_ab98c_5010f11d_XXL

И кстати, я прошла испытательный срок досрочно. Мне его закрывали со словами: “Чтобы ты от нас не сбежала”. Я считаю это довольно неплохим результатом и даже немного горжусь собой 🙂

Маленький, но прогресс

Совсем недавно я писала про agile-хиппи и офисных зомби, которые при столкновении не понимают друг друга. Таким примером может явиться ретро, когда scrum-мастер, обожающий культуру agile и являющийся полным ее сторонником, приходит в команду, где до этого царил водопад.

Уже прошло ровно 3 спринта с тех пор, как я решила отказаться от геймификации и веселых стикеров, чтобы проводить более разговорные ретро. Мы просто обсуждаем то, что нас волнует и это принесло свои плоды- команда начала слышать друг друга.

Мы выявили, что в команде есть проблемы со взаимодействием. На самом деле мы нашли вялотекущий конфликт, но смогли вовремя обозначить его, определить причины и договориться о шагах, которые позволят всем комфортно существовать. Итог нифига не позитивный, потому что человек будет покидать команду. Но позитивно то, что это флажок о существовании команды! Она однозначно понимает, что не хочет работать с ним в таком режиме и все вторые шансы уже закончились.

Мы выявили, что со меной владельца продукта команда не заразилась самим продуктом. Было какое-то итуитивное ощущение, что в команду заталкиваем задачи ногами, хотя вроде все было добровольно 🙂 После обсуждения, какие виды работ хочется делать и почему, стало ясно, что нет понимания продукта и было решено еще раз собраться для уточнения:

  • зачем нужен продукт
  • кому он приносит пользу и какую
  • в каком виде его оптимальней нужно создавать

Это то без чего невозможно запускать продукты – заражение команды продуктом! Сейчас уже сама команда ходит и говорит мне, что ей кажется, что владелец продукта слабо болеет им сам 🙂

Последнее, хоть и самое маленькое, но не самое малозначимое, я стала просить команду ответить на вопросы “что хорошего произошло” и “чему мы научились”, они начали хотя бы задумываться над этим. Пусть не у всех есть что сказать. Это дает возможность людям переключиться с негатива и зафиксировать свои успехи, потому что если это не сделать, то забудутся!

О мозге

В последнее время очень много натыкаюсь на статьи о том, как функционирует наш мозг. Мама у меня биолог и, видимо, мне передалась по наследству любовь к естественным наукам, потому что это кажется безумно интересным и полезным.

Во время подготовки к последнему ретро, чтобы рассказать о модели Такмана команде, наткнулась на интересные статьи в блоге одного agile-коуча. Они на английском и ниже я хочу дать ее вольный их пересказ со своими комментариями.

Когнитивные искажения

Мы, люди, существа очень сложные и у наш мозг функционирует с багами – когнитивными искажениями, которые в нас вложила природа.

 

Оптическая иллюзия

Когнитивные искажения, как оптические иллюзии. Даже если вы знаете о них, вы все-равно не можете ничего с собой поделать и заставить видеть себя вещи правильно.

Многие когнитивные отклонения обусловлены наличием двух систем в нашем мозге, что заставляет его функционировать двумя разными способами.

system-1-vs-system-2-processingСистема 1

  • Функционирует автоматически, без усилий, очень быстро и часто в бессознательном состоянии
  • Не требует много энергии
  • Включает в себя инстинктивный слой, который отвечает за самосохранение и размножение, так называемый рептильный мозг
  • Включает в себя слой, занимающийся памятью, эмоциями и привычками – лимбический мозг

Система 2

  • Работает медленнее, более рассудительна, логична, рациональна
  • Требует много энергии для функционирования
  • Это кора головного мозга – неокортекс, именно он отвечает за творчество, идеи, рефлексию

Если мы принимаем решения, основанные на наших молниеносных мыслях, вместо того, чтобы немного дольше подумать и собрать соответствующую информацию, скорее всего, мы сделаем не самый оптимальный выбор. Из-за этого, собственно, и возникают когнитивные искажения. Ниже перчислены далеко не все.

Если у вас есть мозг, вы предвзяты

Мы невероятно предвзятые создания. Это не плохо само по себе, ведь мы не можем каждый раз составлять новое мнение относительно чего-то. Наша память бы переполнилась. Но беда в том, что когда мы хотим принять ключевое решение, предвзятость может помешать нам. Интеллект, опыт и образование не делают людей менее предвзятыми.

Если мы вбили себе в голову что-то, то будем видеть подтверждение этому повсюду. Замечали за собой? Например, если нас не устраивает какой-то член команды и мы считаем его очень плохой личностью, то будем искать подтверждение этому в каждом его шаге: вот сегодня он опоздал, а на планировании перебил другого. “Плохой человек” – делаем вывод мы. Любой другой член команды, опоздавший и перебивший другого, не будет вызывать у вас такую реакцию, потому что к нему у нас изначально другое отношение.

Гало эффект
Гало эффект

Что вы думаете о Бене и Алане? Если вы похожи на большинство людей, то скорее всего тоже пришли к выводу, что Бен лучше, чем Алан.

Это называют эффект ореола или гало эффект и часто он мешает людям правильно судить о других. Подача информации очень важна. Последовательность характеристик, которыми мы описываем человека, часто определяется случайно, так что мы можем легко и быстро создать очень ограниченное мнение о человеке.

Я нормальный

Каждый человек предполагает, что его убеждения, привычки и мнение являются “нормальными” и что другие думают так же. Некоторые люди называют это здравым смыслом. Но на самом деле наши ожидания, прошлый опыт, личность, и эмоциональное состояние влияют на наше видение того, что происходит на самом деле в мире. И у всех, согласитесь, они разные! Могут совпасть, а если нет? 🙂

Свой/чужой

Я уже писала об этом целую заметку. Когда мы находимся в группе или команде, мы начинаем критичнее относиться к тем, кто не находится в ней. Это связано с поощрением и защитой собственной группой/командой. Мы склонны воспринимать своих более позитивно, эти люди похожи на нас. Остальные не похожи, к ним более негативное восприятие. Это естественным образом может повлиять на продуктивность, поэтому такое отношение не стоит оставлять без внимания.

Негативный настрой

Мозг человека и других животных содержат механизм, который в первую очередь быстрее реагирует на плохие новости. Это эволюционная адаптация, которая позволяла выживать дольше и оставлять больше потомства, потому что вам важно знать, что змея вас убьет, а кролик просто милый. 

Применение полученных знаний

Все это можно применять на практике и ежедневно. Особенно на ретроспективе. Если мы посмотрим на привычную структуру ретро внимательно, то заметим что сначала вы должны вспомнить все, что с вами происходило. Затем проанализировать, почему это происходило, и сделать выводы, а как нужно поступать в следующий раз.

Обычно, люди вспоминают самые интенсивные эмоции, которые с ними происходили, и чаще всего, это негативные эмоции. Зацепившись за негативную эмоцию, очень сложно потом вернуться в позитивное русло и мыслить здраво. Команда сосредоточивает внимание на проблемах, которые произошли в прошлом, которое мы уже не в состоянии изменить. У людей включаются различные эмоции от вины до грусти, слышны оправдания и отговорки. Это очень замедляет работу команды и истощает умственную энергию. Здесь одновременно работают две части нашего мозга:

  • система 1 помогает защищаться от обвинений и блокирует творческое мышление, тот самый рептильный слой, который делает всех чуточку рептилойдами 🙂
  • система 2 загружает можг ализом причины и следствия, не давая опять же включиться творчеству

проблемы-против-решений

Однако, если мы попросим команду сосредоточиться на будущих решениях, мы сразу же ощутим прилив энергии и начнем искать возможности. Система 2 работает в полной мере, ни от кого защищаться не надо. Это вовсе не означает, что мы решаем проблемы, это лишь означает, что мы анализируем впереди лежащий путь, а не причины, по которым мы оказались в конкретном месте.

Эти два подхода очень похожи на разницу в походе к психологу и к коучу. Психолог задаст очень много вопросов про прошлое, да, вы скорее всего станете лучше понимать себя, но это не даст вам то решение, которое необходимо вам здесь и сейчас для шага вперед. Коуч наоборот отбросит все прошлое и скажет, что было то прошло. Заставит вас фокусироваться на позитивном будущем и представлять его, рисовать и воображать. Это даст полезный толчок вам и мотивацию.

Фокус на решении позволит вам смотреть на те ресурсы, которыми вы сейчас обладаете, как их скомбинировать, какие у вас есть сильные стороны, чтобы достичь результата.

Полезные статьи

О когнитивных отклонениях

О коучинге и фокусе на решениях

PS: совсем недавно, уже после этой записи в блоге, вышла статья на хабре с броским названием Биологические предпосылки деградации компаний она в полной мере и намного шире описывает те эффекты, про которые писал Chiva. Советую к прочтению!

Веселенькое ретро

Когда только начала заниматься скрам-мастерством, читала много литературы, слушала доклады лучших agile-коучей, все как один говорили, что нужны веселые интересные ретро. Что люди устали от традиционных вопросов:

  1. Что было хорошо
  2. Что можно было сделать по-другому?
  3. Чему научились?
  4. Что нас беспокоит еще?

И свое первое ретро в новой компании с новой командой я сделала в стиле киноклуба. Мы собрались, на разминке обсудили любимые фильмы. Потом попытались представить, что наш спринт – это фильм. Нужно было ему поставить оценку, рассказать в каком жанре был фильм, был ли у него happy end и порекомендовали бы они его к просмотру друзьям. Потом мы начали обсуждать что можно улучшитьи как. Мной заранее были подготовлены все флипчарты, маркеры, скотч и я рьяно скакала перед командой.

Что было с командой в этот момент? Команда, конечно, охренела. С ними никогда такого не было, все это для них было в новинку и даже вызывало отторжение. Появился эффект несокультурности – то, что мне казалось вполне нормальным, им показалось диким и далеким. Этот эффект классно визуализирует слайд с одной из древних презентаций Асхата из ScrumTrek.

agile-31-638

Надо ли говорить, что увидела я этот слайд только осенью, а первое ретро у меня было летом 🙂 Для меня это было откровением, до этого момента я ломала голову, почему людям не заходит такой процесс? Неужели им не хочется оторвать голову от скучных мониторов, чертежей и пообщаться? Может быть они и хотят этого, но нужно это делать плавно.

Это оказалось верным направлением, потому что вторая моя команда, которую мне дали в начале осени, точно так же начала реагировать на первое и второе ретро с игровыми моментами. И когда на прошлой неделе я не стала ничего такого устраивать для них, мы просто собрались в удобной комнате, поставили доску и по кругу высказались относительно прошедшего спринта, а потом сами собой среди пунктов нашлись самые важные и обсуждены, это дало больше пользы команде, чем 2 предыдущих ретро с геймификацией.

Какой я сделала вывод? Когда приучаешь людей к чему-то новому тем более если они в прошлом не из agile, не надо задействовать все 100% всех инструментов. Это может напугать. Начните хотя бы со скучных для всех 4 вопросов, ведь для этой команды и эти вопросы будут в новинку. Когда они уже устанут от них и попросят чего-то нового, дайте им новое.

Эти выводы никак не отменяют дизайн ретроспектив, который я тоже недавно для себя открыла. Просто поменьше пугающей для коллег обертки, побольше общения. Потихоньку люди начнут меняться и разворачиваться в вашу сторону, если увидят что это действительно помогает и что-то меняет.

Любимые warm up для знакомства

Когда команду только собрали, очень важно познакомиться друг с другом ближе, найти что-то общее, что объединяет вас помимо продукта. Для этого к нам на помощь приходят warm up, которые можно запускать в начале любой встречи, буть то планирование или ретроспектива.

Начну с самого простого. Он не требует долгой подготовки и часто его можно использовать, как запасной вариант. Он называется правда/ложь:

  • каждому в команде нужно рассказать о себе 3 факта, один из которых ложь
  • остальная команда должна угадать и прийти к одному решению, что из этого неправда

С фактами можно играться до бесконечности. Например, можно попросить написать о себе на стикерах 5 фактов. Они должны быть правдивыми и, желательно, чтобы никто о них не знал, так получится еще интересней! На доске нарисовать мордочки каждого члена комнады, перемешать все факты и расклеять под каждым факты о нем. Командная работа и фан обеспечены 🙂 Эти же 5 фактов можно обыграть по другому и написать их не на разных стикерах, а на одном. Разделить людей на 2 команды, особенно, если их много. С каждой команды собрать их стикеры и зачитать другой команде и попросить их угадать что это за человек.

Поиск общего тоже довольно интересное занятие – это сближает немного на другом уровне, делает роднее, в то время как угадывание случайных фактов просто позволяет представить члена команды более полно. Делать это упражнение тоже просто:

  • делим людей на пары, за 1 минуту они должны найти как можно больше общего друг между другом
  • когда время вышло, каждая пара зачитывает вслух все совпадения
  • выигрывают те, у которых больше всего совпадений

7fe26dfd-716e-43a1-bbf1-a0bcc241a3a6

Map yourself – звучит как призыв, но это один из возможных разогревов, когда каждый член команды рисует о себе карту. Обычно он рассказывает о своей семье, карьере, хобби сильных и слабых сторонах. Помимо этого можно захватить и ценностный уровень, рассказать о целях и своей миссии в этом мире, как ты их видишь. Для создания карты необходимо отвести какое-то время, а потом время на презентацию для команды.

Самое вкусное, проверенное недавно и самое трудоемкое – это игра boolshit bingo. Вы заранее просите каждого участника команды ответить вам на несколько вопросов или рассказать какие-то факты из своей жизни. Их количество зависит от количества человек в команде. Затем вы все факты перемешиваете и составляете матрицу, чем больше она, тем интересней. У меня получилась 5*5 для 4 участников.

Люблю

темный

Шоколад

Был

мопед

Два

высших

образования

Считаю

свою

маму крутой

Обожаю

собак

У меня

много

Обуви

Не люблю

теплое

молоко

Светлые

волосы

Люблю

пить

воду

Рисую

мандалы

Бросил(а)

курить

Путешествовал(а)

автостопом

Состою

в браке

Могу

работать

сантехником

Финишировал(а)

на олимпийском

триатлоне

Скрам

мастер

Окончил(а)

универ

с отличием

Два

красных

диплома

Увлекаюсь

авто

путешествиями

Люблю

спелые

абрикосы

Имею

отношение

к supejet

Умею

управлять

Парусом

Рост

выше

среднего

Люблю

дискотеки

Не люблю

черный

цвет

Подготовка закончена, теперь самое интересное – проведение! Вы выдаете каждому члену команды по листочку и просите их пообщаться друг с другом так, чтобы узнать, чей это факт, если удалось выяснить, зачеркиваешь этот квадратик. Побеждает тот, кто первым вычеркнет линию из фактов по вертикали, горизонтали или диагонали. Забавно то, что некоторые факты видны невооруженным взглядом, например, светлые волосы, однако, ты не можешь их вычеркнуть, потому что нужно чтобы это произнес человек с этим признаком 🙂

 

Своя версия дизайна ретроспектив

Давайте поговорим о ретроспективе. Что это для вас? Лучшие гуру agile говорят, что это мероприятие должно инспектировать прошедший спринт и создавать план улучшений для следующего спринта. Все знают, что структура ретро должна состоять из:

  1. set the stage
  2. gather data
  3. generate insight
  4. deside what to do
  5. close the retrospective

Многие даже научились пользоваться ретроматом, а среди agile сообщества стало модно не проводить ретроспективу одним и тем же способом.

Но ровно каждый раз, когда мне надо провести это мероприятие, я задаюсь вопросом, а что будет полезно сейчас для моей команды? И вот уже 7 спринт, вроде пора понять, но вопрос все-равно возникает. И совсем недавно решение нашлось само собой 🙂

Модель Такмана

Около года назад вместе с прошлыми коллегами мы изучали кривую производительности команд от замечательного психолога Брюса Такмана. В свое время он разработал ее по заказу Минобороны США, чтобы понять насколько люди смогут сосуществовать на подводных лодках и не поубивать друг друга. Как потом оказалось, любая команда проходит ровно по той же кривой эффективности. Брюс разбил кривую на фазы.

small-group-life-stages-diagram1

Forming

Это стадия формирования, когда мы только собрали команду. На этом этапе у команды неопределенные цели, низкий уровень проактивности. Члены команды неясным образом коммуницируют друг с другом, избегаются ответственности. А явных лидеров и вовсе нет.

Storming

Команда уже поработала некоторое время вместе и начала сталкиваться с действительностью. Здесь многие уже начинают чувствовать себя экспертами в своей области и требуют высокий уровень независимости. На этой почве возникают сложности с коммуникацией, недопонимание. По прежнему много неопределенности. Явно видно дисфункциональное поведение, которое влияет на результат. Разные точки зрения – повод для конфликтов.

Этот этап можно сравнить со штормом, где царит хаос.

Norming

Пройдя шторм, у команды нормализовалась работа. Они прояснили цели, роли и обязанности. Люди прекрасно понимают правила взаимодействия. Команды общаются на рабочие темы спокойно и их производительность растет.

Performing

Это настоящий взрыв производительности. Работа кипит, у команды горят глаза. Все ответственно относятся к своим задачам и активностям. Получают стабильный прогресс и результаты. Высокий уровень проактивности и самоорганизации.

Adjourning

Дословно можно перевести, как распад. У членов команды отсутствует интерес к целям, которые перед ней стоят. Все становится слишком предсказуемым, с высоким уровнем определенности. Они настоящие эксперты в своей предметной области, у них есть стабильность и признание. Вспомните, сколько из вас меняло работу дойдя именно до этой стадии 🙂

Об открытии

Совсем недавно я писала, что прошла тренинг по навыкам фасилитации. Так вот на нем давали еще раз эту модель и подсказывали, что на каждом этапе команду можно и нужно фасилитировать определенным образом с учетом всех особенностей этапа. Например, во время storming помочь справиться с дисфункциональным поведением, чтобы начать продвигаться к результату. И на самом деле, то же самое может использовать и scrum мастер в своей работе и подготовке к ретроспективам!

Практическое применение

  • Forming – помочь найти и обсудить общую цель, ради которой команда собралась. Обсудить ожидания всех членов команды от этой работы. Поддерживать лидерство, ответственных.
  • Storming – объяснить, что разные мнения это нормально. Создать ground rules команды, к которым они будут обращаться и которые помогут им в коммуникациях друг с другом.
  • Norming – поддерживать сотрудничество членов команды, выработать механизм быстрого распространения информации. Создать петли обратной связи, чтобы люди научились делиться тем, что их тревожит. Регулярно смотреть насколько продуктивно команда работает.
  • Performing – праздновать успехи, помогать держать фокус. Помогать помнить про процессы и правила, связывать это с продвижением к результату. Подвергать сомнению привычные вещи и экспериментировать в поиске лучших решений.
  • Adjourning – команда устала, стоит поломать привычные правила, чтобы увеличить степень неопределенности. Возможно, на время отказаться от scrum.

Но помните, что при добавлении и удалении членов команды, она возвращается в начало цикла, то есть к forming. 

Всем экспериментов!!