Стратегия изменений. Часть 1

Очень вдохновилась тут заметками от Unusual Concept с интервью практикующих agile-коучей и scrum-мастеров. Особенно понравилось интервью с Лешей Пикулевым, и ответ на вопрос:

пикулев
Часть интервью с Лешей

Пытаюсь анализировать, как двигаюсь я. Многие шаги, которые они перечисляют в ответе на вопрос “Вас закинули к новой команде, ваши действия в первый месяц?“, я совершаю сама. Поэтому кажется, что на верном пути, ну и помню, что единственного верного пути нет 🙂

Поэтому у меня плавно созрел собственный план трасформации. Чем хочу поделиться. Это тот самый стратегический уровень, про который я упоминала в прошлый раз. 

Как мы живем сейчас

Сейчас царит хаос, который плавно стараются перевести из этого домена в простой и свалить все в водопад. Моя же задача перевести в домен запутанный и показать им, что мы действительно не знаем что будет завтра. Подробнее, о чем я говорю, можно почитать здесь.

6f81eda2-f26f-4984-b74a-c875487f8d89

Команда сейчас находится под огромным прессингом со всех сторон, а именно, они не знают кто к ним может прийти сегодня и завтра. Это могут быть:

  • менеджеры проектов, получившие задачу от других подразделений или от реального владельца продуктов
  • служба поддержки, успокаивающая всю ночью юзеров, у которых все сломалось
  • юристы, потому что законодательство РФ в очередной раз поменялось
  • другие смежные продукты, которым нужна интеграция с нами
  • реальный владелец продукта, который пообщался с партнерами и они договорились о новом функционале
  • начальник разработки, который придумал, как облегчить жизнь разработчикам, и сформулировал это в виде нового технического проекта
  • аналитики, которые думали думали и придумали новый функционал, который вроде бы должен выстрелить
  • собственные же тестировщики, которые нашли багу

Это далеко не полный список тех, кто может приходить к ребятам в любое время, не учитывая того, чем они сейчас занимаются, впихивать своё и уходить довольными.

При этом, настоящий владелец продукта редко приходит в команды и общается с ними тет-а-тет, он делает это настолько редко, что многие не знают, как его зовут. Приходит он только в единичных случаях и то очень злой, потому что находит баги, которые возникают лично у него. Поэтому за ним закрепилась репутация очень злого человека. Забегу вперед и скажу, что это не так, я с ним общалась 🙂

В последнее время начальник разработки начал брать бразды по разгребанию всего этого на себя, пытаться выстраивать диалог со стейкхолдерами. Конечно, стало меньше времени уходить на команду, а команда не маленькая, и стали появляться такие функциональные роли как тех.лиды, отдельно про это еще расскажу.

Часть 1.

Боремся с хаосом и снимаем с ребят и с начальника разработки всю эту волокиту по общению с любыми стейкхолдерами. Вводим мини владельца продукта, чуть позже я напишу, почему мини. Пока это выходец из команды аналитиков, который месяц поработал, погрузился в продукт и понимает, как двигаться дальше. Он знает ответы на все вопросы “зачем и почему?”, он всегда доступен для команды, команда понимает, в случае чего к нему надо идти.

И вводим профессионального скрам-мастера – это я, конечно же, про себя 🙂

6f81eda2-f26f-4984-b74a-c875487f8d89

Теперь:

  • владелец продукта всегда с командой и знает ответы на все вопросы, а ребята, в свою очередь, могут начинать задавать вопросы
  • у ребят остается больше времени на свою работу, а больше работы, значит больше проблем, ведь команда то огромная
  • скрам мастер помогает двигаться команде вперед

Но у такого решения есть свои подводные камни, потому что мы пока никак не задействуем умственные способности нашего мини владельца продукта, он пока простой передатчик. Это утомляет и он и постепенно теряет мотивацию, работая таким образом.

Но об этом в следующих сериях…

3 условия применимости scrum

Совсем недавно я сделала небольшой тренинг для одной команды. Как и везде, здесь есть явные евангелисты, благо хоть открытые 🙂 И на самой первой встрече, перед тем как рассказать про scrum, я собрала с них ожидания от тренинга. Одним из ожиданий у главного евангелиста было – “Какие 3 необходимых условия для внедрения/применимости scrum?”

Вчера я готовилась ко второй части тренинга и мне очень захотелось затронуть эту тему на нём. Но не так, что я встану к доске и начну им рассказывать, а через командную работу, чтобы они сформулировали самостоятельно. Конечно, как и всегда, лучшая импровизация – это заранее подготовленное выступление. Поэтому я решила поразмышлять на эту тему самостоятельно. И вот что родилось у меня.

Сразу оговорюсь, когда я упоминаю scrum, я за ним обязательно подразумеваю agile, а не голый фреймворк, поэтому все, что я скажу ниже, нужно воспринимать только через эту призму. Scrum без agile – деньги на ветер 🙂

Первое

Так как весь scrum построен вокруг продуктов, а не проектов, хотя все менеджеры по-прежнему убеждены в обратном, я скажу, что для успешного существования этого фреймворка нужен продукт. Это то, что мотивирует команду сильнее всего, это то, что дает надежду на завтра и на реализацию своих возможностей.

Второе

Продукт, как мы знаем, невозможно сделать в одиночку. Нужна команда, но я здесь немного схитрю и в один пункт затолкаю два 🙂 Потому что просто команда условие необходимое, но недостаточное. Для настоящего успеха спец-операции нужна команда, разделяющая agile-принципы или хотя бы не сопротивляющаяся в 99% случаев, а готовая к изменениям.

В целом, не беда, если люди еще не поняли или не определились, разделяют ли они необходимые нам ценности и принципы. Это можно объяснить, привить и развить и это одна из задач скрам-мастеров, просто им будет чуть сложнее.

Забегая немного вперед, все мы с рождения agile, просто со временем обрастаем кучей собственных убеждений, которые мешают нам это понимать 🙂

Третье

Вопрос: сколько нужно agile-коучей, чтобы вкрутить лампочку?

Ответ: ни одного, если нет поддержки сверху

Поддержка сверху это то, без чего точно нельзя запускать scrum. Нет, голый фреймворк, конечно, можно, а вот с надстройкой agile нельзя. Без нее не появится так необходимого команде скрам-мастера, который является проводником agile в организации. Без нее не дадут нужной власти владельцам продукта, они так и останутся аналитиками.

Die_drei_Bogatyr

Как мне кажется, я перечислила все, что может помочь благополучно запуститься этому счастью в организации. Но как мы знаем, правильных ответов не бывает и у каждой организации свой путь.

По итогам встречи

039

В результате встречи ребята сами сформулировали 3 пункта и у них получилось почти все то же самое. Первое – команда, второе – продукт. Третий пункт был сформулирован немного иначе, но по моему мнению, пересечение в нем почти на 80%.

Ребята сказали, что нужно доверие, причем не внутри команды (оно уже есть), а сверху, чтобы руководство дало карт-бланш на все, что будет происходить в продуктовых командах.

Мне кажется, это успех, если мы слышим друг друга в этих моментах и понимаем, что у нас почти все есть, чтобы начинать плодотворную работу.

Любителям поныть

Этот пост будет больше философский, чем про Agile. Он будет про изменения.

В последнее время компанию трясет кризис, происходят различные организационные изменения и перетрубации. Кто-то использует ситуацию в своих интересах, а кто-то просто ноет. О чем обычно ноют? О зарплате, конечно. Совсем недавно у нас состоялся с командой серьезный разговор про оплату труда.

Все как один утверждают, что их недооценивают и им не доплачивают. У кого-то есть объективные причины, типа двоих детей и ипотеки, кто-то просто сетует, что четвертый год работы здесь, а у него ничего особо не меняется. Ребята, без обид, понять всех могу, как человек. Честно. Но как тот, кто привык ставить цели и достигать их, не могу и не терплю подобного поведения. При этом, работу из них никто менять не планирует:

  • никто не озаботился обновить свое резюме и не переговорил со знакомыми, кто может помочь
  • никто не запланировал разговор со своим непосредственным владельцем ресурсов/командой об изменении зарплаты

Складывается ощущение, что все сидят и просто ноют. То же самое наблюдала сегодня с утра, когда ехала с бывшей одноклассницей до работы. “Ты видела цены на высокие сапоги?” – спросила она, наклонившись ко мне. Я ответила, что нет. Она сделала недовольное лицо и сказала: “Раньше стоили 7 тысяч рублей, а сейчас уже больше 10.” Как человек, обожающий интернет-магазины, посоветовала ей покупать на Amazon, потому что можно купить действительно эксклюзивную модель, дешевле, чем в магазине, и качественнее. Я там покупаю и обувь, и верхнюю одежду и меня все устраивает. Она еще раз возмутилась, посетовала, что можно не попасть в свой размер и подытожила: “Дану заморачиваться!”.

Дану заморачиваться

Это лозунг всех нытиков, кто якобы что-то хочет изменить, но ничего не делает. Мы даже овнеров наших надрессировали узнавать, какие потребности пользователей являются реальными, а какие ложными. Просто нужно спросить: “А как ты в последний раз пытался решить данную проблему самостоятельно?”, если ответом будет “Никак”, то значит это и не проблема вовсе. Только то, что действительно беспокоит, мы склонны начинать и доводить до конца.

Ну и действительно сложно же сидя на мягком месте, в тепле, в компании, где даже деньги платят, сорваться куда-то и понестись к неведомым далям. Это многих останавливает. Это не желание что-то изменять. Там риски, новая компания, возможность не найти работу вообще или не пройти испытательный срок и так далее.

Почему мы меняемся?

Есть еще одна вещь, которую все знают, но про которую все забывают. Это то, что нас мотивирует изменяться, и этого ровно два:

  1. Страх смерти
  2. Будущие победы

Очень многие сидят на одном месте, пока не наступит пункт 1, пока кризис не жахнет, пока зарплату не урежут, пока не сократят. Это мышление более свойственно наемным работникам. Тот, кто более осознан, понимает чего хочет и куда идет, склонен не дожидаться пункта 1, а мотивирует себя пунктом 2. Это собственники, предприниматели, ТОПы.

Ну и все-таки вернемся к Agile 🙂 Как вы думаете, можно ли изменить организацию, если все в ней сидят и ждут, последнего момента, когда станет совсем невтерпеж, эдакий синдром студента? Я думаю, что нет.

Быстрее и проще Agile меняет сознание людей, которые хотят побед и не хотят просиживать штаны. Плохо, когда только ТОПы и собственники хотят изменений. Надо, чтобы проводники изменений были и внутри команд. Ищите таких людей, берите их в команды, держитесь за таких людей. Им не пофиг, у них горят глаза, они не хотят сидеть ровно на месте месте 🙂

PS: ребята, никого не хотела обидеть этим постом!

О применении инструментов

В пятницу написала заметку про голубой океан и дала прочитать ее своей сестре, которая работает профессиональным маркетологом. Ее комментарии оказались достаточно резки в отношении материала. Машок, прости, но я хочу дословно процитировать 🙂

графики ради графиков, если честно. можно что угодно нарисовать, но не факт, что это вообще будет крутым продуктом или вообще воплотимо

анализ конкурентов – инструмент, причем классический маркетинговый, я тут не спорю. график этот – не инструмент))

это какое-то притягивание за уши и попытка показать себя на картинке, отстроенным от конкурентов. тут главней как раз суть – что ты за каждым баллом скрываешь, а не вот эти циферки и кривая

После этого я, конечно, дополнила свою заметку расшифровкой баллов, но сестра продолжила 🙂

мне просто не нравится что этот твой agile берет, выдергивает какие то уже давно известные штуки, называет их новыми словесами и говорит – мы новаторы, а вот то, что раньше там все придумывали, писали толстые книги, это все фуфло.

короче, когда у нас был курс по маркетингу и мы придумывали новый продукт, там все это было – анализ конкурентов и их продуктов и позиционирование своего. без всяких голубых океанов)))

И тут я поняла, что действительно упустила существенную часть объяснения, при каких условиях стоит пользоваться этими инструментами. Ее возмущало не только то, что мы называем новыми словами давно забытое старое, но и то, что мы сильно урезаем классический инструментарий и оставляем только визуализацию и некоторые логические выводы. Для меня такая точка зрения была открытием, но она имеет место быть. Как мы знаем, нет правильного и неправильного.

Собираем пазл

Если взглянуть на мир вокруг, то он очень быстро меняется, по сравнению с тем, что было пол столетия назад. Технологии развиваются стремительно, сегодня становится возможно то, что вчера казалось фантастикой, например, 3D-печать. А многие ли из вас смогли объяснить своим дедушке и бабушке, зачем вы заряжаете электронную бритву, сигарету, 3D-очки и зубную щетку? 🙂

Если взглянуть на пользователя, то если честно, он сам не знает, что ему нужно. Он может лишь сказать, где у него болит, как болит и пытается ли он с этой болью разобраться самостоятельно. Помимо этого, есть еще одна особенность современных людей, они не могут сказать нам, подходит ли выбранное решение, пока он не потрогают, не пощупают его.

Короче мир запутанный, но с этим как раз и научился работать Agile. Этот подход предлагает нам все время держать связь со своим пользователем, чтобы радовать его решениями, которые ему нужны. Но как это сделать? Например, scrum, когда мы что-то делаем 1-4 недели и доставляем это пользователю. Он пробует и дает свои комментарии. Или kanban, когда мы находимся в непрерывном потоке доставки ценности.

К сожалению, в современном мире уже не осталось времени для поэтапности или для долгих монументальных исследований, в которых будет просчитываться абсолютно все от и до. Мир изменился и продолжает меняться с огромной скоростью. Нужно учиться в нм жить. Поэтому, нам важно как можно раньше нащупать, что нужно пользователю, сформулировать предположение и его проверять. Вообще весь Agile состоит из сплошных предположений, которые мы проверяем каждый день, каждый спринт. Если ты не смог сформулировать, ты не знаешь куда ты двигаешься.

Теперь оборачиваясь на те инструменты, о которых я планирую рассказать, либо уже это сделала, это все инструменты, которые позволяют быстро, не теряя времени сформулировать некоторое предположение, задать вектор движения и начать делать первые шаги. Если мы этого не сделаем:

  • это сделает конкурент
  • мы можем утопать в свои фантазиях и создавать ненужные продукты

На самом деле я считаю, что раз голубой океан привел к бизнес-модели, которая уже проверена кем-то, это хороший показатель работающего инструмента.

А если у вас все еще есть сомнения, пишите!

Стратегия голубого океана

А я продолжаю рассказывать об инструментах, которые помогут нашим владельцам продуктов лучше познать их. Вчера была на тренинге по CustDev и меня опять пропер инструмент, о котором сегодня пойдет речь, поэтому буду рассказывать не по порядку. Это тоже простая и интересная штука, но которая уже не уместится на салфетке.

Наверное, каждый из вас хотя бы раз слышал о стратегии голубого океана, либо читал эту книгу. Вкратце она говорит о том, что рынок – это океан. И в одном его углу океан красный, а в другом голубой. И все мечтают попасть в голубой уголок, но не знают как. Чем они отличаются?

Красный океан

  • имеет большую конкуренцию
  • выигрывает тот, кто побеждает всех конкурентов
  • там уже существует спрос на тот продукт, который вы производите
  • чтобы предложить высокую ценность для клиента, вы тратите больше

Голубой океан

  • свободен от конкуренции
  • не боишься конкурентов
  • новый спрос
  • ценность выше, издержки ниже

Действительно, хочется выплыть из красного уголка? 🙂 Поэтому, существует алгоритм, который поможет видоизменить ваш продукт и выплыть в голубой.

Первое – смотрим на конкурентов

график

  1. Внимательно смотрим на конкурентов и выписываем фишки, функционал, особенности по горизонтали, которые нас интересуют.
  2. Следующим шагом, оцениваем каждую особенность по 10-балльной шкале, где
    • 01 – этого фактора нет, либо ничтожно мало
    • 10 – этого очень много и продукт им упакован на 100%.
  3. Чертим графики, желательно, разного цвета, чтобы не запутаться.

Второе – прорабатываем свой продукт

Чтобы нам переползти из одного угла в другой, необходимо логичным образом отстроиться от конкурентов. Тогда заметят на рынке и появится преимущество.

  1. Смотрим, какие фишки есть вообще у всех конкурентов, но производить подобное уже нет смысла – нет инновации. Соответственно, этим можно пожертвовать/упразднить и сэкономить.
  2.   Находим то, что есть у всех, но этим нельзя пожертвовать, но можно значительно понизить этот параметр, а значит, и затраты.
  3. Есть параметры, которые недооценены и их нужно существенно прокачать, то есть конкуренты в этом слабы, а мы принимаем решение быть сильными и удивить покупателя/пользователя!
  4. И наконец, самое вкусное – привносим что-то инновационное в свой продукт, чего нет ни у кого. Это и есть наша золотая жила, которая поможет нам уплыть в новый голубой уголок океана.

А чтобы было наглядно, картинка ↓

эволюционируем

Последним шагом добавляем наши параметры на график. Если вернуться к картинке выше с графиком, визуально наша кривая должна быть почти зеркальным отражением графиков наших конкурентов.

Пример

В прошлый раз я рассказывала о скоринге сегментов на примере бизнеса по созданию велосипедов. Вчера проходила на CustDev интервьюирование по поводу них же, поэтому считаю, что велосипедную линию надо продолжить, ведь я и сама велосипедистка.

Итак, мы решили, что надо фокусироваться на людях, ведущих спортивный образ жизни и делать велосипеды для них. Обычно, когда люди выбирают спортивный велосипед, они рассматривают множество факторов, я взяла несколько:

  1. Рама по размеру
  2. Навесное оборудование (тормоза, переключатели скоростей)
  3. Хранение
  4. Сел и поехал – простота использования

Сделав небольшое исследование я выяснила, что многие люди покупают спортивный велосипед, катаются на нем какое-то время, а потом он ломается. В основном проблемы возникают с навесным оборудованием, потому что оно имеет множество нюансов, с которыми простой человек/не специалист не знаком. После того как велосипед ломается, он стоит пылится где-то на балконе, занимает лишнее место и не используется. На починку надо время, которого у взрослых людей часто нет.

Линия классического спортивного велосипеда на графике – зеленая:

  1. Рама по размеру – 10 баллов, есть разные размеры на любой вкус
  2. Навесное оборудование – 10 баллов, есть разные уровни на любой вкус
  3. Хранение – 7 баллов, можно отстегнуть колеса, развернуть руль и снять педали
  4. Сел и поехал – простота использования 3 балла, потому что нужно много проверить перед поездкой

Теперь начинаем думать, какие параметры мы можем упразднить, а каких добавить, чтобы вырваться в принципиально новый сегмент. На ум приходит желание расстаться с многоразмерными рамами, которые удорожают наш бизнес, и сложным навесным оборудованием, которое все время ломается и не дает людям наслаждаться катанием. Когда люди катаются на велосипеде, они мысленно возвращаются в детство, это бесценные эмоции, которые мы и хотим дарить! Появляется розовая линия на графике нашего будущего велосипеда, а пятым параметром добавляется пункт обратно в детство:

  1. Рама по размеру – 1 балл, держим один размер
  2. Навесное оборудование – 1 балл, избавляемся от лишней сложности
  3. Хранение – 7 баллов, ничего не изменилось
  4. Сел и поехал – простота использования 9 баллов, уже намного проще с обслуживанием, значит меньше проверять
  5. Обратно в детство – 10 баллов, мы наслаждаемся поездкой и использованием

photo_2017-04-28_13-53-04

Вы думаете это моя фантазия? Нет 🙂 Этот кейс реальный и не так давно его применила компания Trek, разработав велосипед под новым брендом Electra. Так родились круизные велосипеды с одноразмерной рамой, на которых минимум сложного оборудования и он почти не ломается. Вы можете просто сеть и поехать ни о чем не беспокоясь!

pinkr[1]

Катайтесь на велосипедах и не забывайте о том, что из красного океана можно уехать выплыть в голубой – было бы желание 🙂

Скоринг сегментов

Всем привет!

В конце прошлого года была на тренинге по продуктовому мышлению. Там воспитывали владельцев продуктов и давали инструменты, которые им помогут глубже понять свой продукт, уточнить бизнес модель и правильно общаться со своими пользователями:

Это будет цикл небольших статей с описанием этих инструментов. В этот раз мне хочется рассказать про скоринг сегментов. Запомнился он мне тем, что очень простой и, даже хочется сказать, очевидный, но почему-то им очень редко пользуются. Вообще термин “скоринг” к нам пришел из финтеха, когда пользователей кредитных продуктов оценивали и присваивали им некоторые баллы, которые говорили насколько этот кредитор надежен в плане возврата средств. Здесь примерно то же самое.

Идея скоринга сегментов в том, что как только вы придумали идею продукта, то можете здесь же за 5 минут попробовать оценить ее целесообразность с точки зрения потенциального заработка. Грубо говоря ваш бизнес-план может поместиться на салфетке 🙂

скоринг

Составляем скоринг сегментов

  1. Подумайте, кто бы мог пользоваться вашим продуктом? Предположим, мы хотим делать велосипеды. Но совершенно непонятно на ком концентрироваться. Ведь на велосипеде могут кататься и дети, и спортсмены, и курьеры могут при помощи него развозить товары. И вот мы выделили 3 потенциальных сегмента 🙂 У вас их может быть больше. В идеале, скоринг проходит в несколько этапов, сначала укрупненно по разношерстным сегментам, а затем, когда найден вроде бы нужный, шерстим его более детально.
  2. Дальше, мы хотим понять, как будем сравнивать. Обычно, берут критерии:
    • Размер аудитории, чтобы примерно оценить кого больше.
    • Готовность платить подскажет нам, кто из выбранных сегментов будет проще расставаться с деньгами в обмен на нужный ей товар.
    • Обязательно оцените на уровень боли, ведь потребность может быть разная, кому-то жизненно необходим наш велосипед, чтобы зарабатывать, а кто-то переживет и поиграет в мячик.
    • И, наконец, доступность, чтобы понимать до кого мы достучимся проще всего. Вы можете придумать свои параметры. Зависит от специфичности вашего продукта, но на эти 4 стоит обязательно проверить.
  3. Заполняем табличку. По горизонтали указываем сегменты, по вертикали указываем критерии. На пересечении ставим оценки обычно максимальная оценка 3. Важно здесь не питать иллюзий и снять розовые очки, потому что очень хочется, чтобы аудитория, которая вам приглянулась получила в итоге большее количество баллов. Но от этого же может зависеть успешность вашего бизнеса, поэтому советую относиться здесь критично ко всему. Если не хватает информации для оценки, возьмите паузу, чтобы уточнить и поисследовать.
  4. В последней графе перемножаем полученные цифры по горизонтали и ищем максимальную. Voila` вы нашли нужный сегмент.

Давайте добьем пример про велосипеды 🙂 На тренинге у всех было предположение, что надо концентрироваться на детях, потому что их много и на детях обычно не экономят.

Размер аудитории

Готовность платить

Уровень боли

Доступность

Итог

Дети

3

3

1

3

27

Спортсмены

2

3

2

3

36

Курьеры

1

1

3

1

3

Однако, скоринг показал совсем другие результаты, что первая аудитория, на которой точно стоит сосредоточиться – это спортсмены. Да, их не так много как детей, но они готовы платить и испытывают нормальный уровень дискомфорта без нужного велосипеда. Каналы доступа до этой аудитории давно известны, поэтому можно смело начинать.

Курьеры, как и ожидалось, хоть и испытывают самый максимальный уровень боли, их не так много и платить они не особо готовы. Поэтому их сразу отметаем.

Следующим этапом можно более подробно рассмотреть спортсменов, например, разделив их на любителей и профессионалов. Можно добавить такие параметры к сравнению, как потребность в деталях и так далее.

Вот такой простой инструмент, который точно поместится на салфетки и его можно запомнить, чтобы применять везде и в любой ситуации, когда к вам пришла в голову идея гениального продукта!